Culture numérique, un impact pour les organisations

Publié le 1 octobre 2024 par Pascal Rulfi

Voilà près de 40 ans que j’entends dire que l’informatique est un métier d’avenir, pourtant, malgré cette antienne abondamment rabâchée, je constate dans les faits que l’informatique n’a pas vraiment percolé dans les organisations autrement que par l’adoption de solutions tierces. L’Europe est totalement distancée en matière numérique et nous ne pouvons pas dire que nous avons été pris par surprise.

Par ailleurs, nos décideurs, tant économiques que politiques, ont consacré de nombreux voyages d’étude en Californie pour tenter de comprendre l’esprit du numérique, ils en sont revenus avec la conclusion que la clé du succès était le financement par le truchement du capital risque.
Donc, la solution pour rattraper notre retard serait de mettre en place des sources de capitaux et de disposer de beaucoup d’informaticiens. À charge des écoles de former toutes les ressources nécessaires à forger l’avenir du numérique.
Ô surprise, 30 ans de ce régime n’a pas comblé notre retard, pour le moins.

Si les solutions proposées par les instances qui gouvernent n’ont pas fonctionné, c’est que leurs conclusions étaient manifestement fausses, car ils ont probablement négligé des aspects importants dans la lecture de ce qu’est le numérique.
Je vous propose ici mon interprétation de ce qu’implique le numérique dans les organisations. Pour cela, il faut identifier ce qui est nouveau, voire disruptif dans l’approche de cette matière.

L’industrie

L’Europe et plus particulièrement la Suisse ont brillé durant le XXe siècle dans les secteurs tels que la mécanique, l’électromécanique, la micromécanique ou la chimie. Ces compétences déclinées en activité ont forgé notre prospérité, elles ont pris la forme d’industries de l’automobile, de l’horlogerie, des télécommunications, de la distribution d’énergie, des locomotives, des machines ou des médicaments.

Qu’est-ce qui caractérise ces industries ? Je retiens la masse et la durée.

Dans le secteur automobile, même si on a l’illusion de la nouveauté permanente, la durée moyenne de commercialisation d’un modèle est de 7 à 10 ans, alors qu’un moteur est produit pendant 20 à plus de 40 ans.

Chez les horlogers, rares sont ceux qui produisent des mouvements « manufacture ». Dans sa grande majorité, une montre embarque un mouvement mécanique, bien que régulièrement amélioré, dont l’origine remonte le plus souvent à plus d’un demi-siècle (ETA 2824, Valjoux 7750, Lémania, El Primero…).

La durée de vie d’une turbine, d’un moteur électrique ou d’une locomotive dépasse les 50 ans et peut aller au siècle. De même, le brevet de l’aspirine a été déposé il y a plus de 120 ans, le principe de l’antibiotique a 80 ans.
On l’a compris, même si nous avons l’illusion d’innovations permanentes, la réalité industrielle s’inscrit dans le temps long.

Sur un marché dans lequel règne la concurrence, la production d’objets doit se faire en grande quantité et de manière la plus efficiente possible.
La production industrielle est fortement capitalistique, les mauvaises décisions peuvent être fatales. Par conséquent, les évolutions doivent être maitrisées, voire contenues. L’outil de production, qui comprend les RH, doit évoluer de façon la plus stable possible. L’instabilité, notamment sociale, est un poison.

Ces contraintes entrainent les industriels à chercher l’optimisation et la stabilité. La mise en musique organisationnelle de telles contraintes implique une structure hiérarchique rigide.

Dans ces environnements, la chaine de commandement est d’origine militaire. Ils emploient une masse d’ouvriers, les soldats, aux ordres d’une structure de chefs, les officiers, au service de l’optimisation d’une production standardisée, efficace et relativement prévisible dans le temps, le champ de bataille.

Les initiatives personnelles ou les perturbations dans l’organisation sont intimement perçues comme des sources de danger. Dès lors, la structure d’encadrement a pour mission de faire respecter l’ordre et la stabilité.
Nous pouvons intuitivement déduire que ce type d’organisation n’est pas optimal pour faire émerger des idées et promouvoir l’innovation.

Le numérique

L’outil numérique est issu de la programmation de logiciels, il produit de la fonctionnalité de façon totalement plastique et se diffuse en un clin d’œil au travers des réseaux.

La durée de vie d’un produit, d’une version, s’inscrit dans le très court terme, les fonctionnalités peuvent émerger tout aussi rapidement. Par exemple, votre téléphone mobile reçoit des mises à jour tout au long de l’année sans nécessiter un changement de matériel. Ces mises à jour peuvent concerner des correctifs, mais également des ajouts de fonctionnalités.

La masse est atteinte de manière simplifiée, avec un effort commercial et logistique limité.
Le secteur automobile illustre le changement de paradigme. Les véhicules des constructeurs traditionnels ont un périmètre fonctionnel constant durant toute la durée de vie d’une voiture, et lorsqu’il y a un peu d’électronique, les éventuelles mises à jour demandent un passage payant au garage, y compris pour la cartographie d’un GPS.
Au contraire, un constructeur nativement numérique fait évoluer ses voitures à distance, tant pour de nouvelles fonctionnalités que pour des évolutions des logiciels embarqués, et ce, de façon entièrement dynamique (on aura compris que je parle de la très disruptive Tesla).

N’importe quel ordinateur d’une famille compatible accepte des logiciels aux fonctionnalités illimitées. Ainsi un smartphone est capable de téléphoner, d’échanger des messages, d’offrir un support cartographique en temps réel, de commander un billet d’avion, de visionner des vidéos, d’écouter de l’audio, d’effectuer des traductions et toutes autres choses dont vous pouvez personnellement avoir besoin.
S’il y a une limite, c’est celle du besoin et de l’imagination.

Cette diversité est inscrite dans l’immédiateté et nécessite des structures organisationnelles repensées. Pour reprendre la comparaison militaire, nous sommes plus proches d’une guérilla que d’une armée régulière.

L’intelligence, la rapidité et l’initiative personnelle deviennent les qualités prépondérantes des acteurs du numérique et l’organisation du groupe doit être adaptée à cette population.
Bien évidemment, la hiérarchie et les chaines de commandement unidirectionnelles sont totalement obsolètes et inadaptées.

Ainsi, la complexité organisationnelle consiste à trouver un équilibre entre une grande liberté d’action et une certaine canalisation des énergies. Éviter une trop grande dispersion, mais ne pas louper une opportunité. Le tout dans un contexte extrêmement instable.
Et ce n’est pas par l’introduction de quelques gadgets du management tels que le bonheur ordonné, la bienveillance affirmée et un babyfoot que l’ont reproduit les conditions cadres nécessaires à faire émerger l’esprit numérique, que d’aucuns qualifient de startup nation.

De plus, il faut gérer l’évolution, gérer les compétences et les savoirs, composer avec le renouvellement du personnel, sans parler des choix technologiques et stratégiques dans un environnement intrinsèquement instable. À ma connaissance, aucune activité humaine n’a connu un état de turbulence et d’incertitude permanente de cette ampleur.

Un glissement inéluctable

La mauvaise nouvelle est que personne n’échappe au numérique. Pire, s’insinue dans tous les domaines et remodèle les activités économiques. Le danger est que l’anticipation d’un nouvel entrant devient difficile, car il est imprévisible. L’exemple de l’entreprise UBER (à origine du néologisme d’uberisation) l’a démontré : dans le cas des taxis, les compagnies établies ont été ébranlées par un acteur venu de nulle part qui coordonne des services de taxi de façon entièrement virtuelle.

Fort de cet avertissement, les acteurs établis ne peuvent plus reposer sur leurs acquis et leur éventuelle domination. Non seulement les changements sont drastiques, mais la rapidité avec laquelle ils interviennent peut être brutale.

Quelques conseils

Il n’y a bien entendu pas d’organisation universelle qui permette d’aborder efficacement le numérique.
Toutefois, sur la base de mes observations de terrain, laissez-moi vous exposer ce qui, de mon point de vue, ne fonctionne pas et en regard, j’esquisse des pistes de remédiation.

1) La gouvernance
Depuis 40 ans, l’informatique est abordée comme un service parmi d’autres. Les investissements sont traités comme n’importe quel bien de production. Ces achats passent devant un conseil d’administration qui, le plus souvent, est peu outillé pour challenger ce type de dépense.

Ce flottement décisionnel peut se retrouver dans les directions générales qui, assez logiquement, sont des spécialistes de leur propre domaine et rarement du numérique.

Première recommandation, disposer dans les équipes dirigeantes, les compétences ou à défaut, une sensibilité dans le numérique.
Ces compétences devront être disponibles au niveau du conseil d’administration. De plus, on veillera à disposer de ce type de connaissances dans les instances exécutives de l’organisation.
Notons que cette recommandation se retrouve de plus en plus mentionnée dans les référentiels de bonnes pratiques de la gouvernance des technologies.

Deuxième recommandation, mettre à profit les compétences dans le numérique pour décliner une stratégie profitable pour l’entreprise. Le numérique apporte une amélioration des flux et de la relation client ainsi qu’une optimisation des coûts de production, de ces avantages, la stratégie sera déclinée en objectifs réalistes et mesurables.

2) Le service informatique
Une constante des services informatiques est un repli sur soi vis-à-vis de l’organisation qu’ils sont censés servir. J’observe une tendance marquée à créer une tour d’ivoire qui communique mal avec l’extérieur. L’attraction naturelle des organisations vers un fonctionnement de type bureaucratique va avoir pour effet un repli dans la technique et l’usage d’un jargon abscons qui n’aide pas au partage.
De façon mécanique, le service informatique s’isole des réalités opérationnelles de l’organisation.

À son corps défendant, le service informatique doit se préserver des sollicitations incessantes et peu pertinentes des usagers et de leur méconnaissance du sujet.

Enfin, j’observe une tendance à l’obésité avec des services qui enflent sous l’inflation des requêtes de toutes sortes. L’effet est un accroissement des ressources sans que les besoins soient réellement objectivés autrement que par une croissance de la charge de travail.

Troisième recommandation, les membres du service informatique seront non seulement confrontés au terrain, mais ne resteront pas attachés à un service/département leur vie durant. Par cette circulation, ce qu’ils perdront en spécialisation sera largement compensé par le partage des pratiques, ce qui devrait limiter les effets de conformisme.

Quatrième recommandation, segmenter le rôle technique du rôle de l’innovation numérique et organisationnelle. Ce dernier sera guidé par la stratégie d’entreprise qui aura fixé les objectifs en la matière. De plus, un groupe d’innovation numérique ne sera pas composé que de gens d’obédience informatique. La pertinence du mix sera la clé de la réussite.

3) Les « informaticiens »
Le numérique est probablement le seul secteur dont la profession n’est pas structurée. Tout le monde est « ingénieur informaticien », quelles que soient les compétences et les tâches accomplies.
Pour la comparaison, dans la construction, cela correspondrait à qualifier de « bâtisseur » tous ceux qui interviennent dans la construction d’un bâtiment. Cela nous semble ridicule, car nous savons que l’architecte n’a pas le même métier que le maçon et que le plombier n’a pas les compétences du terrassier.

Pourtant, en informatique, les acteurs sont regroupés dans un lot indistinct avec quelques spécialités (télécommunication, développeur, système). Dans l’esprit des instances dirigeantes, tout ce qui touche aux « ordinateurs » est de l’informatique, transition numérique comprise.
J’ai ainsi vu des ingénieurs de valeur cantonné à des tâches d’exploitation et qui ont gâché leur potentiel.

Dans la confusion des rôles, mobiliser une armada d’informaticiens n’a aucune chance d’accoucher d’une quelconque création de valeur au travers du numérique.

Cinquième recommandation, il faut clairement structurer les métiers et ce qui est attendu de chacun d’eux. Avoir une vision claire des rôles et en particulier ceux liés à la « transition numérique » permettra d’exploiter au mieux les ressources de l’entreprise.

Conclusions

Je n’ai pas vraiment de conclusion à proposer. Rien de définitif, rien de figé, tant il est vrai que dans le monde du numérique, aucune certitude n’est de mise, tout est à construire.
Tout au plus, on veillera à observer l’environnement de façon obsessionnelle et on utilisera les forces là où elles sont les meilleures.
Je trouve que c’est plutôt une bonne nouvelle, car les cartes sont rebattues et laissent la place aux acteurs les plus agiles et les plus malins. Du moins, je l’espère.

© Pascal Rulfi, novembre 2024.

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Stratégie et triangle d’or

Publié le 19 août 2024 par Pascal Rulfi

Le métier d’ingénieur consiste à élaborer des solutions techniques à des problématiques de tous ordres, puis à mettre en œuvre le dispositif proposé.
Pour ce faire, l’ingénieur doit avoir une certaine créativité, un solide bagage technique et une vaste expérience de réalisation. Je note au passage que la créativité n’est pas la première qualité que l’on reconnait aux ingénieurs, elle est pourtant indispensable.

La majorité des métiers visent à réaliser une action avec compétence afin de la reproduire avec efficacité. L’activité de l’ingénieur se distingue par le fait qu’il élabore de nouveaux projets à chaque mission, du moins, il le devrait, si le marché ne le gaspillait pas à réaliser des tâches répétitives.
Cette diversité des réalisations fait toute la beauté du métier de l’ingénieur.

Ainsi, Isambard Kingdom Brunel, ingénieur britannique du XIXème siècle a créé de nombreux ponts, une ligne de chemin de fer, le tunnel sous la Tamise, le premier navire à coque de fer mû par une hélice. Autant de réalisations qui ne sont pas liées entre elles et qui ont exigé imagination, courage et ingéniosité.

En France, l’ingénieur Alexandre Gustave Bönickhausen, grand innovateur, aura créé des ponts et des viaducs spectaculaires, la structure de la Statue de la Liberté, des gares, des phares, une célèbre tour à Paris. Il aura été impliqué dans la construction des écluses du canal de Panama et bien d’autres projets.
Précisions que le nom complet était « Bönickhausen dit Eiffel », car Eiffel sonnait moins germanique.

Voilà deux ingénieurs qui démontrent que le métier n’est pas cantonné à la reproduction d’un même type de projet ad vitam æternam, ce qui est singulier, souvent mal compris et mal utilisé.

Projet

Ce petit préambule me permet de vous parler de projet.
Un projet est « un ensemble finalisé d’activités et d’actions entreprises par une équipe dans le but de répondre à un besoin défini par un contrat dans des délais fixés et dans la limite d’une enveloppe budgétaire allouée. »
Le projet se distingue du processus par le fait que le projet n’est pas destiné à être répété, contrairement au processus qui répond à la nécessité de gérer un flux reproductible.
Le projet est donc soumis à des aléas de prévisibilité et à un environnement incertain du fait d’un manque d’expérience et de recul.

Lorsqu’on aborde un projet, il convient d’examiner les contraintes de ce dernier par l’utilisation du triangle d’or (qui ne parle pas d’opium), que tous les ingénieurs connaissent.

Le triangle d’or ou triangle QCB considère les trois variables essentielles du succès ou de l’échec d’un projet. Chaque angle représente une contrainte en termes de qualité, de coût et de délai.

La contrainte de qualité porte sur le délivrable et l’atteinte des caractéristiques souhaitées. La contrainte de coût concerne les ressources matérielles ou humaines à mobiliser pour réaliser le projet. La contrainte de délai est la composante temporelle du projet, pour toutes ses étapes.

On comprend rapidement que le succès du projet tient à l’équilibre entre ces trois contraintes. Lorsqu’un des paramètres est modifié, il s’agit de retrouver un équilibre en réévaluant toutes les contraintes du triangle. Par exemple, si le budget a été mal estimé (contrainte de coût), il faut, soit accepter des concessions sur la qualité du produit, soit accepter plus de temps pour réaliser le projet et/ou accepter une rallonge budgétaire.

Il y a une relation directe entre la qualité et les coûts/délais. Si les exigences de qualité sont amenées à évoluer, les deux autres critères augmentent aussi en conséquence. Il est impossible d’agir sur la qualité sans faire de même sur les coûts et les délais.

Bien entendu, le modèle est une simplification, car on considère une linéarité entre les contraintes (l’ajustement d’une contrainte agit proportionnellement sur les autres contraintes). Cette hypothèse est optimiste, car ajouter des ressources à un projet n’influence pas proportionnellement la qualité ou les délais de ce dernier.
En ingénierie informatique, de nombreux projets ont démontré l’aspect mortifère de ce type d’approche simplificatrice. Ce constat est énoncé dans la « loi de Brooks » et a été formalisé dans l’ouvrage « The Mythical Man-Month » en 1975 sur la base des observations faites lors du développement mouvementé de l’OS/360 d’IBM.

Par conséquent, on retiendra du triangle d’or la construction d’un réflexe visant à chercher un équilibre des contraintes, notamment afin de contenir la pression du client qui en veut naturellement plus pour son argent.

Triangle d’or et stratégie

Le triangle d’or étant présenté, je propose une extension interprétative de ces contraintes coût-qualité-délai à un modèle étendu au management de l’entreprise. Ainsi :

  • Les coûts sont relatifs à l’optimisation des ressources financières et humaines.
  • La qualité est relative aux critères de durabilité, de qualité perçue et de risque.
  • Les délais sont relatifs aux aspects liés au temps, ce que je traduis par le rendement et la productivité. Par souci de clarté, je renomme le critère « délais » par « productivité ».

J’identifie différents profils métiers qui sont les acteurs de l’organisation.

  • Les comptables, les financiers et les actionnaires sont les acteurs qui président aux forces de la finance. La finance est une complexité unidimensionnelle, car elle ne traite que d’une unité.
  • Le contrôle de conformité, le contrôle du risque, le contrôle légal sont des profils d’obédience juridique qui reposent sur les normes, les lois, les règlements et les directives. Le juridique tente de formaliser les règles, les techniques et les comportements afin de définir un référentiel uniforme.
  • Les concepteurs, les réalisateurs, les innovateurs, les organisateurs, soit tous ceux qui produisent des produits et des services sont les opérationnels. On y trouve des ingénieurs, des architectes, des spécialistes métiers, des directions opérationnelles. Les complexités et les responsabilités sont multidimensionnelles et instables.

Pour chacune des contraintes du triangle, et de façon simplifiée, j’associe les profils métiers.

  • Coûts -> financiers
  • Qualité -> juristes et opérationnels
  • Productivité -> opérationnels

Sous l’angle des responsabilités, le triangle donne les forces en présence et se présente ainsi.

Comme pour un projet, le management d’une organisation doit rechercher l’équilibre des forces opposées entre les trois pôles de pouvoir que sont la finance, la qualité et la productivité.

Nous représentons le triangle sous une forme de radar où chaque axe est étalonné de 0 à 10.

Nous décidons arbitrairement que les contraintes sont correctement dimensionnées lorsque chaque axe obtient 6 points sur 10. Le total des points est donc de 3 x 6 soit 18 points et reste constant.
En outre, un équilibre s’établit lorsque toutes les forces sont équivalentes. Une prééminence d’une force impacte nécessairement les autres forces.

Exemple d’application du modèle

Premier cas : Boeing
Boeing a été confronté à des problèmes de conception majeurs avec son avion, le 737 MAX. Les deux crashs consécutifs de ces avions battant-neufs ont provoqué la mort de 346 personnes. Devant ce désastre, les autorités ont décidé de clouer au sol la totalité de ce type d’appareils pendant deux ans.

Le cas a été abondamment commenté par la presse et le milieu de l’aéronautique.
Boeing, entreprise d’ingénieur réputée pour la rigueur de ses conceptions et de son attention portée à la sécurité, faisait la fierté de ses employés qui affirmaient « If It’s Not Boeing I’m Not Going ».

Malheureusement, par le jeu du rachat de McDonnell Douglas, la culture d’entreprise a dérivé vers une gouvernance qui a très largement privilégié le profit pour servir l’actionnaire. En 1993, l’action tournait autour des 30 dollars lors de la reprise de l’avionneur McDonnell Douglas pour grimper jusqu’à 434 dollars avant les crashs de 2019. Avec un succès aussi insolent, l’actionnaire s’est goinfré dans la joie et l’allégresse sans trop se poser de questions.

Dans notre modèle, on constate que la finance a résolument pris le dessus. De plus, la FAA (Federal Aviation Administration) a délégué le contrôle qualité à… Boeing (!). Les alarmes constantes levées par les ingénieurs de la firme (les opérationnels) ont été proprement ignorées par la direction dont la gouvernance était fortement orientée finance.

Dans le cas de Boeing, notre modèle prend la forme suivante :

On constate un profil de gouvernance fortement déséquilibré, ce qui a mené Boeing à la catastrophe.

Deuxième cas : Renault
Renault est un constructeur automobile bien connu en Europe. Il ne s’agit pas de passer en revue l’histoire mouvementée de ce constructeur emblématique, mais d’aborder les 20 dernières années de gouvernance sous la présidence de son directeur général Carlos Ghosn.

Le marché automobile est ultra compétitif et mature. La productivité est l’indicateur clé de ce secteur. Les leviers de la productivité sont : l’innovation technique par la plus grande robotisation possible, de la conception à l’assemblage ainsi que la concentration des acteurs en espérant des gains sur la quantité.

En 2005, le directoire de Renault nomme Carlos Ghosn, avec pour objectif l’amélioration de la rentabilité de la firme. Monsieur Ghosn avait fait ses preuves chez Renault depuis 1990 où il avait acquis la réputation d’être un redoutable « cost killer », efficace et sans états d’âme.

Les faits d’armes sous cette direction ont été le rapprochement et la tentative de fusion avec Nissan alors en difficulté, ainsi que la mise en orbite de la marque roumaine Dacia.

La gouvernance sous la férule de Monsieur Ghosn a été la productivité. Dans cet environnement extrêmement compétitif, il s’agit plus d’un combat pour la survie que d’une stratégie uniquement dictée par le profit.

Ainsi, pour Renault, notre modèle prend la forme suivante :

On remarque un profil déséquilibré. La qualité et la durabilité des produits de Renault ne font pas référence, en particulier avec des problèmes à répétition sur certains moteurs. De plus, les succès ont été enregistrés avec la marque low-cost du groupe qui, non seulement n’est pas génératrice de marges élevées, mais en plus, tire l’image du constructeur vers le bas. En effet, à qualité égale, pourquoi payer le prix d’une Renault alors que Dacia fait l’affaire.

En clair, dans la durée, il y a une perte de valeur des actifs globaux de ce constructeur.

Troisième cas : les collectivités publiques
Les collectivités publiques ont un fonctionnement particulier. Elles ne sont soumises à aucune concurrence, mais doivent assurer un service pérenne. Elles sont gouvernées par des lois et des règlements établis dans un consensus qui débouche sur le plus petit dénominateur commun. Le fonctionnement est intrinsèquement bureaucratique.
En matière de productivité, il y a peu ou pas de contraintes objectivées. Du point de vue des coûts, les ressources sont souvent attribuées en décalage avec les revenus, ce qui peut mener aux endettements importants que l’on constate dans de nombreux États. Enfin, la qualité perçue du service n’est pas un discriminant puisque l’usager n’a pas le choix.

Pour les collectivités publiques, le modèle prend la forme suivante :

Il y a un déséquilibre provoqué par la prééminence de la minimisation du risque qui est devenu le critère dominant de la stratégie ou plutôt de son absence. Ce qui peut faire dire à certain que les collectivités n’ont pas pour priorité de servir, mais de pérenniser leur activité, voire leur propre existence.

En réaction, le législateur impose toutes sortes de contrôles avec l’espérance d’améliorer la productivité et maitriser les coûts. En réalité, ce levier ne débouche que sur du contrôle de conformité, porté par des profils à tendance juridique qui n’auront pas l’effet escompté.

Conclusions

Le modèle est sommaire et n’a pas valeur scientifique. Toutefois, il met en exergue la nécessité de trouver le juste équilibre dans la gouvernance d’une organisation.

Il consacre la nécessité d’avoir une vue systémique sur l’organisation. Il oblige de se poser les bonnes questions sur l’impact d’une stratégie sur tous les aspects de l’organisation.
Paradoxalement, un cost killer sans cautèle peut provoquer de la perte de valeur. Un financier sans garde-fou peut provoquer des désastres et la mort.

Trouver un équilibre est un exercice complexe qui n’a malheureusement pas de recette universelle. Toutefois, ce petit exercice montre la nécessité d’établir une stratégie avec lucidité, afin qu’elle soit équilibrée et conforme aux valeurs et aux objectifs de l’organisation, car tout décalage se paie généralement au prix fort.

J’enfonce des portes ouvertes en affirmant l’importance de savoir où l’on est et où l’on veut aller, comme l’a affirmé Sénèque il y a 2000 ans, « il n’y a pas de bon vent pour celui qui ne sait pas où il va ».

© Pascal Rulfi, août 2024.

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Tous managers ?

Publié le 28 mai 2024 par Pascal Rulfi

Nous nous sommes tous interrogés devant les intitulés de postes ronflants et abscons que l’on peut lire sur Linkedin. Ainsi, nous avons les « last mile mail manager » ou les « flour processing manager », ce qu’en d’autres temps, nous aurions appelé les facteurs et les boulangers.
Parallèlement des théories de management pléthoriques ont envahi la dialectique du travail avec des concepts aussi séduisants qu’un horoscope, car tous peuvent se reconnaitre dans la promesse.

Vient s’ajouter au manager, le concept de leader qui doit être cette personne enthousiaste et charismatique qui se doit, à l’américaine, de trouver tout « amazing », être « excited » à tout bout de champ et dont la mesure sera le degré d’extase provoqué à l’auditoire.

Les informaticiens se souviennent des attitudes de prédicateur de Steve Jobs (feu DG d’Apple) et les entrées simiesques de Steve Ballmer (ex-PDG de Microsoft) dans des shows calibrés qui auront forgé la légende du leadership et placé le curseur du bon leader.

Qu’est-ce qu’un dirigeant ?
« Les missions de direction concernent ceux qui exercent des responsabilités, dirigent un service et réalisent des tâches de prévision, de commandement, de coordination ou de contrôle ».
Un peu responsable, prévoit à l’occasion, commande la moindre, coordonne souvent ou effectue des tâches de contrôle, finalement qui n’exerce pas au moins l’une de ces missions ?
Le manager est peu ou prou un dirigeant, dont tous aspirent au titre, tellement plus valorisant que rester simple exécutant.

Dès lors, les entreprises regorgent de managers de toutes sortes avec toutes les dérives que la littérature du management a abondamment commentées (pigeonnier, silo, balkanisation, etc.).
Je note que le phénomène est particulièrement aigu dans les grandes entreprises. Les petites structures, plus proche du « faire » ne s’embarrasseront naturellement pas de ces pesantes et inutiles technostructures.

Je vois dans l’acte de diriger les missions particulières suivantes :

  • Synthétiser de l’information et décider ;
  • Donner des directions et contrôler la bonne exécution ;
  • Fixer des objectifs et améliorer la performance ;
  • Proposer une stratégie (ce qui devrait être fait par le conseil d’administration)

Organisation des structures
Les grosses structures divisent leurs activités en départements et en services qui constituent autant de cases dans l’organisation, pilotée le plus souvent dans une démarche bureaucratique.

Chacune des cases constitue une cage organisationnelle. En rouge dans le schéma, les barrières de communication qui favorisent les fameux silos.
Ainsi, on comprend rapidement que ces cages organisationnelles laissent peu de marge aux responsables respectifs.

De plus, cette atomisation de la structure développe toutes sortes de comportements déviants qui ne bénéficient pas à l’organisation. En effet, ces chaines de commandement, qui se veulent très efficaces, ignorent les facteurs humains tels que les intérêts individuels et les agendas cachés qui font que tous ne tirent pas à la même corde.

Je note qu’un responsable qui a peu de liberté de décision, qui ne fixe pas les objectifs et encore moins la stratégie, ne dirige pas. La fonction qui consiste à conduire des tâches opérationnelles est plus proche d’un contremaitre ou, dans les administrations, d’un chef de service. Dès lors, le titre de manager ou de directeur me semble usurpé.

Dynamique du mouvement
Une organisation très hiérarchisée ne pose finalement pas de problèmes particuliers, à condition que l’environnement soit très homogène tel que Lawrence & Lorsch l’ont relevé dans leur théorie de la contingence.
En palier, c’est-à-dire dans une production de biens ou de services dans un environnement constant et prévisible, ce type d’organisation fonctionne très bien, à défaut d’être épanouissant pour ceux qui en font partie.
En revanche, le bât blesse lorsque le contexte évolue, car il nécessite une adaptation de l’activité et des organisations.

Les changements de contexte peuvent avoir plusieurs origines. Lorsqu’il s’agit de prévenir les risques et de fixer une stratégie, on peut s’interroger en s’appuyant sur cinq forces de Porter. Ces cinq forces déterminent la structure concurrentielle et donc la profitabilité d’une industrie. Ces forces sont : le pouvoir de négociation des fournisseurs, le pouvoir de négociation des clients, la menace des produits de substitution, la menace de nouveaux entrants, la concurrence intra-sectorielle, à laquelle nous pouvons ajouter le changement de législation.

Il me semble que les risques actuellement les plus élevés en Europe sont :

  • Les technologies disruptives qui changent la chaine de valeur
  • Les sources de revenu qui se tarissent

Le numérique représente bien entendu le risque le plus élevé pour les organisations. Il est inutile de rappeler les changements qu’ont provoqués l’informatique, puis internet et maintenant l’IA dont les impacts ont été déterminants dans les organisations au cours de ces 40 dernières années.

Le manager sous pression
Dans cet environnement, le manager est mis sous forte pression pour impulser le changement.
Toutefois, comme nous l’avons vu, le manager-contremaitre évolue dans une case dans laquelle il dispose d’une autonomie très limitée. Il reçoit des injonctions de changement et de réinvention du métier en n’ayant finalement aucune compétence pour le faire.
De plus, la pression provient d’une direction qui n’a souvent aucune expérience du changement et souvent aucune vision d’avenir dans la dynamique de l’évolution.

Dès lors, l’organisation fait ruisseler la pression au changement sans réel plan. Cette schizophrénie managériale va produire beaucoup d’instabilité non productive.
Le manager-contremaitre devient responsable de l’échec, en réaction, la hiérarchie identifiera des réticences au changement, et augmentera encore la pression dans un cercle infernal et totalement stérile.

Le pauvre manager-contremaitre, responsable compétent de l’opérationnel, devrait se transformer en un spécialiste des organisations, un spécialiste de la disruption et un visionnaire. Ce qu’il n’est évidemment pas.

C’est là que les coaches de toutes sortes vont intervenir avec les mots clés qui vont résonner chez les acteurs de ce théâtre. La bienveillance va plaire aux personnes maltraitées, l’art de sortir de sa zone de confort va séduire les directions et la quête de sens va parler à tous ceux qui sont enfermés dans un travail aussi alimentaire qu’inintéressant.

Dirigeants et technologies
Le numérique est l’exemple même du « perturbateur de la tranquillité », un facteur clé du changement qui a profondément modifié les usages de la société.

En me penchant sur les nombreux « livres blancs » publiés par la Communauté Européenne, je constate que le sujet est abondamment et intelligemment défriché. Il n’y aurait qu’à dérouler les plans…
Pourtant, malgré toute cette littérature, force est de constater que le déploiement dans les administrations publiques n’a pas eu lieu. Depuis plus de 30 ans, les archaïsmes demeurent et les actions ne dépassent pas la déclaration d’intention.

Pourquoi ces échecs répétés ? Tout simplement parce que le changement ne se décrète pas. Il ne suffit pas de mettre la pression sur les managers-contremaitre pour provoquer la disruption. Tout au plus, on crée de la frustration et de la misère morale.

À ce titre, il est intéressant de se pencher sur la dernière version du COBIT, un référentiel des bonnes pratiques du management du système d’information. Ce référentiel implique explicitement la direction générale dans le processus stratégique de l’IT.
En clair, l’IT n’est pas une affaire limitée aux informaticiens avec des injonctions floues et mal comprises des stratèges et des dirigeants d’entreprise. Des informaticiens qui finissaient immanquablement par porter le chapeau du désastre. Désormais, la responsabilité incombe aux plus hautes instances de l’organisation.

Evoluer
Les organisations traditionnelles ne sont pas adaptées pour supporter les ajustements que leur environnement leur impose. De plus, elles pervertissent leur propre gouvernance en demandant à des subalternes d’être les moteurs du changement, la direction générale profitant au passage de se décharger de la responsabilité du risque de l’adaptation.

Le manager-contremaitre n’a pas une vue globale du fonctionnement de l’organisation et reste prisonnier de sa cage. Par exemple, la moindre des collaborations transversales à toutes les chances de se perdre dans d’interminables séances de coordination dont il ne sortira rien.
Dès lors, lui faire supporter la charge de la réforme constitue une inversion des rôles et procède d’une certaine malhonnêteté. Cette malhonnêteté trouve son paroxysme lorsque, comme solution de contournement au supposé immobilisme du manager, la direction va proposer un coaching pour lui débloquer les chakras.

Conclusions
Il appartient aux directions générales de prendre leurs responsabilités, en adaptant la structure, l’organisation et les produits.
Elles déclareront leur vision de façon claire, réaliste et partagée.
Elles communiqueront le plan qui permet d’atteindre les objectifs qu’elles auront décidés.
Elles mesureront l’impact de leur décision et le réalisme de leur volonté, en adaptant au besoin les ressources pour atteindre leur but.
Elles assumeront leur décision et ne trouveront pas des lampistes pour justifier les nécessaires échecs.

Ainsi, je suis prêt à parier que la question de la légitimité et du leadership ne se posera plus, il s’imposera de fait. Tout comme le sens qui semble tant manquer aux collaborateurs.

Au passage, pensez à vous débarrasser des personnes qui créent de la misère dans vos organisations, ceux qui dirigent par l’intimidation et la manipulation sans apporter une réelle plus-value, ceux connus sous le qualificatif de « sales cons ». Vos collaborateurs vous diront merci 😊

© Pascal Rulfi, mai 2024.

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Sociologie du carrefour

Publié le 5 mars 2024 par Pascal Rulfi

Dans ce papier, je vous propose un sujet un peu farfelu puisque je vais vous parler de carrefour, pas l’enseigne d’hypermarché, mais celui que vous traversez à pied, à cheval ou en voiture.

Le carrefour est un lieu où se croisent plusieurs rues ou plusieurs routes, aménagé en vue d’éviter les risques de collision, et parfois d’améliorer le débit. Dans cette observation, je ne vais pas aborder les questions techniques du débit de transit et de modélisation du trafic en fonction de la charge.
Au passage, la modélisation des flux est une problématique que l’on trouve dans tous les réseaux : transports, données, hydrauliques, électriques avec des comportements différents en fonction de la nature du fluide. Passons.

Un récent voyage au Canada a suscité cette petite réflexion.
Les villes nord-américaines sont connues pour leurs structures très géométriques. Au croisement de deux rues, il est courant de placer un stop à toutes les branches de l’intersection.

La règle de passage veut que le premier arrivé bénéficie de la priorité, ce qui peut déstabiliser le non-initié qui se retrouve un peu perdu, figé comme le lapin pris dans les phares.

Dans nos contrées, pour réguler le trafic à un croisement, nous préférons souvent le feu tricolore ou à défaut, une hiérarchisation des routes.

Ainsi, la règle de passage est univoque. Elle devrait assurer une meilleure sécurité pour les usagers. Et pour éviter tout risque et tout quiproquo, les pouvoirs publics vont avoir tendance à multiplier les équipements de régulation.

A l’usage

Chez nous, la généralisation des feux tricolores engendre un comportement très tranché : j’ai le droit ou je n’ai pas le droit. Et si j’ai le droit, quelles que soient les circonstances, je fonce.

A l’excès, certains sont prêts à s’emplâtrer car ils ont raison ! Toutefois, comme ils ne veulent pas abimer leur précieuse carrosserie, ils freineront d’urgence dans un concert de klaxon enragé en marquant ostensiblement la faute de l’autre. De même, pour les cyclistes, souvent peu respectueux de la signalisation, ils provoquent l’ire des automobilistes de façon irraisonnée alors qu’ils s’en prennent aux plus fragiles des usagers de la route.

A l’inverse, au croisement « égalitaire » où tout le monde s’est arrêté au stop, il n’est pas toujours évident de statuer de façon univoque de qui est prioritaire. En particulier lorsque tous sont arrivés plus ou moins en même temps. Pourtant, je n’ai observé, ni comportements agressifs, ni accidents.

Les conducteurs s’observent et développent une forme de collaboration informelle. Celui qui pense être légitime à passer s’avance prudemment en observant les autres usagers. Les autres usagers ne bougent pas ou arrêtent leur tentative de démarrage. L’arbitrage est finalement assez fluide et ne crée pas de psychodrame.

Elucubrons

Commenter le comportement de l’usager au carrefour est un exercice peu sérieux qui n’a rien de scientifique. Cependant, par pure distraction, je me risque à une interprétation des fonctionnements sociaux entre les deux continents.

En Europe et en particulier en Suisse, je constate une forte implication des pouvoirs publics dans la régulation. Ainsi, l’installation d’équipements pléthoriques permet une mécanisation de l’application de la règle : soit c’est univoquement obligatoire, soit c’est interdit. Et gare à celui qui ne respecte pas le code, d’autres équipements sont là pour le surveiller et le dénoncer.

En Amérique du nord, les règles de circulation sont sensiblement les mêmes. Cependant l’application de la règle prend une autre forme car elle semble plus naturellement laissée à l’appréciation des usagers. Ces derniers arbitrent et appliquent la règle de telle sorte que tout le monde traverse le carrefour en sécurité. Pour les personnes qui découvrent, cela semble un peu inquiétant, voire dangereux. Pourtant, dans les faits, je n’ai observé, ni comportements agressifs, ni danger particulier.

Finalement

En Europe, l’Etat se comporte comme s’il endossait la responsabilité de la sécurité des usagers. Pour ne pas se trouver à défaut, et se voulant protecteur, il prend l’usager (de la route) par la main et le contraint dans un cadre de plus en plus aseptisé. Bien entendu pour son bien. Ainsi, l’Etat est le médium qui s’interpose dans les relations entre les usagers. La conséquence est une probable déresponsabilisation de l’usager puisque l’Etat y pourvoit.

De l’autre côté de l’Atlantique, c’est à la responsabilité individuelle que l’on fait appel. L’Etat n’intervient pas au moment de l’action puisqu’il ne considère pas être responsable dans l’arbitrage des priorités au carrefour. Ainsi, dans son intérêt, l’usager développe une forme de collaboration avec ses fugaces relations de croisement. Dans le dilemme qui lui est momentanément posé, l’usager est attentif, il lit l’intention des autres, il collabore informellement et finalement il prend la décision qui va dans son intérêt et qui est aussi celui des autres.

Cet exemple est tiré par les cheveux mais il tend à confirmer notre propension à adorer la force publique au détriment de la responsabilité individuelle.

On a coutume de dire : l’Amérique innove et l’Europe légifère. Innover demande un optimisme, une foi envers le progrès et une confiance en l’autre. Légiférer me semble être motivé par un sentiment de méfiance, de crainte et la nécessité de figer l’environnement.

Je vois dans ces carrefours une certaine similitude avec la gouvernance de nos sociétés respectives. Je ne porte pas de jugement, mais est-ce bien la gouvernance que nous souhaitons pour arbitrer nos relations et est-ce bien la mécanique la plus pertinente pour créer notre avenir ? Je vous laisse le soin d’y répondre.

© Pascal Rulfi, mars 2024.

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Organisations étouffées

Publié le 5 février 2024 par Pascal Rulfi

Depuis quelques temps, je suis surpris par mes contemporains qui déclarent leur empressement à arriver à la retraite alors qu’il leur reste entre 5 et 10 ans à tirer. Sans verser dans un pacte Faustien, je trouve étrange de souhaiter sortir du monde du travail, surtout par des personnes qui ont plutôt réussi dans leurs professions respectives et qui exercent des métiers intéressants et gratifiants.

Médecins, banquiers, enseignants, architectes, ces professionnels qui appartiennent à une classe plutôt privilégiée, semblent tannés de leur quotidien. Serait-ce des caprices de nantis ? Serait-ce de la fatigue due à l’âge ?

Lorsque je discute de leurs motivations, tous déclarent adorer leur métier. Toutefois, tous affirment qu’ils ne l’exercent qu’à temps très partiel tant ils sont pris par des tâches subalternes imposées par les organisations dans lesquels ils évoluent.

Les séances stériles, le reporting pléthorique ou les procédures qui n’ont pas de sens noient leur quotidien.
Et ils en concluent : « on m’empêche finalement de faire des affaires », « je ne peux pas exercer normalement mon métier », « je passe mon temps à me justifier », « ce que je fais n’a aucun sens ».

Je note que ces professionnels appartiennent ou dépendent de grosses organisations, royaume de la bureaucratie. Je m’étonne que cette bureaucratie, si décriée, prend toujours plus d’ampleur jusqu’à constiper toutes les organisations.

Pourtant toutes les organisations servent la fable de l’efficience, de l’encouragement à l’innovation, de l’éclosion des talents, alors que rien dans leur comportement confirme un engagement quelconque à leurs affirmations.

Peur et défiance sont les mamelles du festin

La crainte développe une inappétence au risque, ce qui débouche sur la culture du contrôle. Peu importe que l’activité ne fasse pas vraiment de sens, car le plus important est de couvrir toute erreur.
Moins on accepte de divergence dans les résultats du contrôle, plus on va normaliser et réguler l’activité.

Finalement il devient plus important d’éviter la faute que d’interroger l’activité. La conformité devient le guide unique dans l’action, quitte à ce qu’elle n’ait aucun sens. Ainsi, les instances de supervision, de normalisation et de contrôle vont proliférer sans apporter un avantage concurrentiel.

Cette façon de procéder favorise l’irresponsabilité individuelle et ne permet, ni l’innovation, ni l’évolution. Paradoxalement en étouffant l’évolution, l’organisation prend le risque de disparaitre, avec le seul avantage qu’on ne trouvera aucun responsable à l’échec.

Le domaine bancaire illustre ce mécanisme. En réaction aux nombreuses dérives du secteur, le Comité de Bâle a pour objectif de renforcer la sécurité et la fiabilité du système bancaire international. Il a émis des recommandations toujours plus restrictives censées être des garde-fous aux excès du domaine (Bâle I, Bâle II, Bâle III et prochainement Bâle IV).
Et malgré toutes ces précautions, le Crédit Suisse a disparu (poil au…).

Les organisations mammouth

Le cycle de vie d’un produit est généralement divisé en cinq étapes : l’étude, le lancement, la croissance, la maturité et le déclin. Dans la phase de maturité, la pression des prix et de la quantité à produire implique la concentration des acteurs. Ainsi les plus faibles disparaissent ou sont absorbés par les plus forts, ce qui au final, engendre mécaniquement des structures toujours plus grosses.

Cette tendance est observée dans tous les secteurs d’activité : industrie automobile, aviation, construction, informatique. Seule l’innovation de rupture est en mesure de bousculer l’ordre établi comme Tesla le démontre dans le secteur automobile (certes, l’innovation n’est pas le seul levier pour un nouvel entrant comme l’indique Porter dans son modèle des cinq forces).

La conséquence est la création d’entreprises ou de groupes toujours plus gros qui vont dominer leur marché. Cette domination peut engendrer des comportements despotiques. Ce risque a été identifié aux Etats-Unis qui ont promulgué le Sherman Anti-Trust Act en 1890.
A mon avis, cette configuration isole « galvaniquement » les instances dirigeantes de l’activité concrète.
Ainsi les juristes, fer de lance de la bureaucratie et les comptables, représentants délégués du propriétaire, prennent le pouvoir sur la structure en perdant totalement de vue les réalités et les objectifs de l’organisation.

Non seulement les hautes instances dirigeantes perdent le sens des réalités communes mais en plus, il y a de fortes chances pour que ce type de fonction de pouvoir attire des personnes prédatrices, avides et sans scrupules qui n’auront que peu d’estime pour le bien collectif dans leur équation de la gouvernance.

Les récents déboires à répétition de l’avionneur Boeing illustrent bien le propos. Les scandales se suivent et montrent une direction aveugle qui tente de rassurer par des communications lénifiantes, « la sécurité est notre priorité ». En réalité, le dérapage est grave et dangereux car la dérive n’est pas récente et le résultat intervient lorsque la structure est profondément atteinte par une culture dysfonctionnelle.
A mon humble avis, le chemin sera long pour retrouver la performance dans les buts claironnés par la direction et que ses clients sont en droit d’attendre.

Règlements vs objectifs

La normalisation de l’organisation du travail est le but de la bureaucratie. Cette gouvernance a été instaurée par Colbert au XVIIIe siècle et analysée en 1920 par Max Weber, puis dans les années 60 par Michel Crozier.
La bureaucratie désigne une administration publique dont l’action est encadrée par le droit. Ce mode de gouvernance se veut conforme au modèle de la rationalité légale, qui permet une meilleure prévisibilité et repose sur des savoirs précis. Ce qui pourrait être vu comme une forme d’organisation scientifique du travail popularisé par Taylor.

Pour l’anecdote, certains sociologues relèvent que la bureaucratisation induit une monopolisation du pouvoir au profit des seuls intérêts des bureaucrates. De plus elle implique un pouvoir sans direction qui se caractérise par des règles strictes, la division des responsabilités et une forte hiérarchie.

Des règles strictes qui peuvent manquer de sens, un manque de responsabilité démotivant ainsi qu’une forte hiérarchie pas toujours légitime, voilà des éléments qui peuvent expliquer la démotivation des collaborateurs, surtout auprès des personnes expérimentées à qui « on ne la fait pas ».
La cause de la démotivation des professionnels dont il est question au début de l’article est probablement à trouver dans l’hyper bureaucratisation de leur environnement de travail.

Dès lors, plutôt que suivre bêtement des procédures, il semble beaucoup plus profitable d’être piloté par des objectifs. Ainsi les acteurs peuvent faire preuve d’initiative, démontrer leurs compétences et se challenger pour obtenir des résultats à la hauteur de leur motivation. D’autant que ces derniers sont de mieux en mieux éduqués et peuvent concevoir quelques frustrations à ne pas exercer leur activité professionnelle à hauteur de leur potentiel.

Être piloté par les objectifs nécessite de faire confiance aux collaborateurs, admettre qu’ils feront les choses différemment et accepter l’erreur. Toutes choses qui provoquent des aigreurs aux bureaucrates convaincus de leur supériorité.

Est-ce un problème ?

On peut légitimement se demander si le mode de gouvernance bureaucratique n’est pas le meilleur, d’autant que certains peuvent considérer qu’il a fait ses preuves.

Dans un contexte de grande stabilité, dénué d’incertitudes, la « mécanisation des ressources » où chacun est à sa place, la bureaucratie peut se justifier. Cependant, notre monde globalisé démontre son instabilité, ses ruptures et une vitesse d’évolution qui n’ont probablement jamais eu d’équivalent à une telle échelle dans l’histoire de l’humanité. Par conséquent, rien n’est jamais acquis et l’ordre actuel n’a jamais la garantie de sa propre pérennité.

Dès lors, il est impératif de trouver des modes de gouvernance alternatifs. Ainsi, le conservatisme garant de stabilité doit laisser sa place à l’expérimentation, qui implique nécessairement des essais infructueux et des erreurs.
La culture de l’erreur comme vecteur de la compréhension est un facteur qui augmente les chances de réussite. Nous pouvons donc faire notre l’aphorisme des Shadoks : « Ce n’est qu’en essayant continuellement que l’on finit par réussir. Autrement dit : plus ça rate, plus on a de chances que ça marche. »

Dans cette course, personne n’aura raison. Corollaire, il n’existe pas de méthode unique, ce qui peut s’avérer déstabilisant tant les incertitudes sont importantes.

Donc, le conservatisme, que favorise la bureaucratie, présente un risque létal dans les organisations. L’histoire récente nous apprend que les sociétés fortement bureaucratiques se sont effondrées toutes seules.
Il y a donc problème.

Quelles pistes ?

S’il est acquis que l’organisation doit favoriser le mouvement et la fluidité, la gouvernance bureaucratique doit évoluer vers un modèle qui laisse plus de place à l’initiative et l’intelligence collective.

Trois pistes me semblent intéressantes pour sortir des inerties mortifères :

  1. La gouvernance ne doit pas être obnubilée par le rendement financier mais par la création de valeur.

    Cette injonction demande à sortir de la logique de normalisation du travail. Une organisation en mouvement est naturelle dans une startup qui est une petite structure qui agit en phase de lancement. Elle est en revanche plus complexe lorsque l’organisation est en phase de maturité. En effet, le premier levier de la performance dans la phase de maturité est l’optimisation des coûts de production, ce qui tend vers une forte normalisation de l’organisation, qui, malheureusement, favorise une approche bureaucratique.

    La création de valeur ne peut se faire ni par le haut, ni par décret. Les forces de construction impliquent de l’intelligence collective, en particulier ceux qui font et qui créent en favorisant la transversalité et la circulation verticale.

    Il s’agit donc de valoriser les forces de construction au détriment des instances de normalisation. Pour ce faire, il me semble opportun de limiter l’influence des structures de support dans les décisions. En clair, les comptables et les juristes auront une fonction consultative dans les processus de décision et en aucun cas une fonction stratégique. On veillera à ne pas examiner l’activité sous le seul prisme du risque.
    On préfèrera des profils à l’aise avec la complexité, capables d’approches pragmatiques, mesurées et concrètes dans la réalisation des objectifs.

  2. Une gouvernance basée sur les objectifs et non pas sur les procédures et les règlements.

    La gouvernance par le règlement décrit comment faire, elle ne favorise ni l’évolution ni l’initiative. Dès lors, on privilégiera un management par objectif en laissant à ses équipes le soin de trouver les meilleures méthodes pour les atteindre.
    Et s’il y a plusieurs équipes séparées qui travaillent aux mêmes buts, laissez-leur la liberté puis, comparer les résultats. Organisez des échanges de pratiques afin que les équipes se challengent et s’enrichissent.

    La transition d’un mode de gestion bureaucratique vers une gestion par objectif n’est pas chose aisée car elle demande un changement important d’état d’esprit et de fonctionnement.
    Sans rentrer dans les détails qu’implique cette transition, on veillera ad minima que les objectifs soient spécifiques, mesurables, acceptés, atteignables, réalistes et temporellement définis, contraintes connues sous le vocable d’objectifs SMART.

  3. Un cadre éthique.

    L’éthique est un peu la tarte à la crème des organisations. En effet, on y trouve généralement des déclarations lénifiantes de « Corporate Social Responsabiliy » qui promettent que l’organisation sera sage et ne fera pas travailler les enfants. Vœu pieu qui se trouve régulièrement dénoncé par quelques ONG.

    Une réflexion sérieuse et honnête sur l’éthique de l’organisation doit être menée et partagée. Elle constitue les règles du jeu en matière de comportement attendu, sans nécessairement introduire des notions de morale. Quel que soit la ligne adoptée, l’éthique fixe les lignes que le collaborateur ne pourra pas transcender pour atteindre ses buts. Et toute entorse débouchera sur une sanction sans concession.

    Bien entendu la direction sera non seulement en phase avec ses déclarations, mais exemplaire dans son action.

Conclusions

La démotivation dont témoignent mes amis n’est vraisemblablement pas due à l’usure du temps. La bureaucratie galopante en serait plutôt la cause. Cette dernière progresse en gangrénant nos organisations. De plus, la bureaucratie représente un danger par son manque de capacité d’adaptation.

Il appartient aux stratèges et aux dirigeants de remettre de la fluidité dans nos organisations. Les collaborateurs bénéficient en moyenne d’un haut niveau d’éducation, il s’agit de leur donner la liberté en échange de la création de valeur que l’on peut attendre de leurs savoirs et leurs compétences.

Il s’agit d’un changement profond à impulser dans notre société nécrosée qu’il est urgent de dynamiser.
A titre personnel je me réjouirais d’observer un tel changement.

© Pascal Rulfi, février 2024.

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Fake management ?

Publié le 9 janvier 2024 par Pascal Rulfi

L’art du management est un sujet qui interroge. D’un côté les tenants de pratiques qui fleurent bon l’ésotérisme New Age et de l’autre les adeptes d’agissements plus conservateurs, avec tous les excès que peuvent produire les ayatollahs de la doxa, d’un côté comme de l’autre.

L’actualité managériale nous abreuve de bienveillance, de participatif et d’agilité qui sont présentés comme autant de recettes de bonheur et de réussite dans les organisations.
A ce titre, le livre « Leadership, agilité, bonheur au travail…bullshit ! » [Christophe Genoud, 2023, Vuibert] dénonce avec force arguments les dérives et la vacuité de ces gesticulations managériales.
Cet ouvrage, scientifiquement étayé, met en perspective les prétentions des marchands du temple du management et apporte un éclairage salutaire au débat.

Toutefois, je m’aperçois que plusieurs concepts dénoncés dans le livre ont fait partie de mes pratiques managériales.
Suis-je un Monsieur Jourdain du fake management ? Me suis-je égaré dans des turqueries sans m’en rendre compte ? Je ne le pense pas.

Le cas de l’informatique
Evoluer dans le secteur des technologies de l’information impose son lot de contraintes : la technologie avance extrêmement vite, rien n’est jamais acquis, les complexités sont extrêmes et les évolutions souvent sont disruptives.

Pyramide des besoins selon l’interprétation de la théorie de la motivation de Maslow (1968)

Le numérique change en permanence, il est structurellement instable. Par conséquent, il n’offre pas de sécurité pour celui qui évolue dans cet environnement, ainsi, le second niveau des besoins selon Maslow se trouve mis à mal.

Complexe et mal comprise par l’ensemble de la population, l’informatique et ses techniciens sont facilement sujets aux moqueries voire au mépris. Pensez à la parodie « Michel ingénieur informaticien » sorti en 2000 et qui caricaturait l’informaticien entre crétin et autiste.
Vu de la pyramide de Maslow, l’estime de soi, le respect des autres et par les autres ainsi que l’appartenance ne sont pas vraiment acquis.

En revanche, l’informaticien peut se reconnaître dans la créativité, la résolution de problème et l’acceptation des faits. Cette activité qui implique haute technicité et forte capacité d’abstraction correspond au besoin d’accomplissement de soi.

Dès lors, sur les cinq niveaux des besoins identifiés par Maslow, on déduit rapidement qu’une activité dans l’informatique est fortement déstabilisante voire inhumaine.
Le haut niveau d’abstraction n’encourage pas l’interaction entre humains, la tendance étant de se réfugier dans la technique.

Ce tableau brossé, il faut maintenant imaginer comment gérer des troupes dans un environnement aussi instable. Car autant le dire tout de suite, le management vertical, l’intimidation et les ordres brutaux ne fonctionnement pas.

Concepts appliqués
Dans ma pratique professionnelle, j’ai utilisé avec succès trois concepts abordés par le management « bullshit » : l’agilité, le design thinking et sortir de la zone de confort.

L’agilité qui n’est pas à prendre au sens littéral puisqu’il s’agit de méthodes issues de l’ingénierie logicielle. Plusieurs référentiels théoriques ont décrit les approches agiles, dont Scrum et eXtreme Programming.
Ces approches reposent sur une planification adaptative (contrairement aux projets figés traditionnels), un développement évolutif, des livraisons échelonnées et une amélioration continue. Elles permettent des réponses flexibles au changement.
Sans rentrer dans les détails, ces approches sont devenues possibles grâce à l’évolution des technologies en matière de développement de logiciels.

La mise en œuvre de l’agilité nécessite une phase d’acculturation des parties prenantes pour appréhender la méthode. L’approche doit impérativement être progressive pour que les ingénieurs et les clients apprennent à maîtriser ce type de collaboration. Il ne suffit donc pas de se déclarer agile pour l’être.
Toutefois, une fois la maturité acquise, ainsi qu’une bonne collaboration entre les parties, les bénéfices sont indiscutables et les résultats surpassent de loin ceux obtenus par les méthodes traditionnelles.

En tout état de cause, sorti de l’ingénierie logicielle, l’agilité dont se prévalent nombre de cadres n’est qu’une imposture qui ne séduit que les tartuffes du management.

Le desing thinking, qui ambitionne de favoriser l’innovation dans la co-création, semble plus profiter aux gourous du post-it animateurs de workshops, qu’à l’innovation effective.
En revanche, sans prendre le modèle au pied de la lettre, une forme adaptée de desing thinking permet de mettre l’usager au centre de la conception, ce qui évite les errements des techniciens qui imaginent ce qui est bon pour le client sans une vraie considération d’ergonomie et de logique.

Pour s’en convaincre, il suffit d’utiliser une borne de parking ou d’automates à ticket. Dans la majorité des cas, ces appareils laissent l’utilisateur dubitatif devant le manque d’ergonomie de la machine.
Pourtant si on interroge le technicien, il répondra : « c’est simple, yaka… ».
La dissonance entre la perception de l’usager et du concepteur est criante, le design thinking peut largement améliorer les usages.

Enfin, sortir de la zone de confort n’est pas qu’un artifice pour pousser les réfractaires au changement en les accusant d’immobilité coupable.
J’ai utilisé la ré-interrogation productive, voire la déstabilisation, comme une impulsion continue dans le management des équipes. Dans un secteur technique dont l’évolution est fulgurante, l’instabilité chronique que provoque ce domaine est intrinsèquement anxiogène. Par une réaction assez naturelle d’auto protection, les équipes ont tendance à construire des certitudes et minimiser l’effet des changements.
Dès lors, sortir de la zone de confort est une nécessité pour identifier et intégrer les évolutions qui ne manquent pas de se produire. S’en affranchir présente un risque très élevé de distanciation et de disqualification.

Toutefois, l’instrument est délicat à manipuler. Utilisé par un management qui ne sait pas où il va ne fera que martyriser les collaborateurs et cela devient effectivement une manœuvre qui permet le plus souvent aux cadres de transférer leurs responsabilités sur ceux qui n’ont pas à les prendre.

Cette attitude peut être constatée dans les injonctions de « transition numérique » où des dirigeants créent artificiellement une tension pour poursuivre des objectifs inconnus qu’ils ne maîtrisent eux-mêmes pas.
Ainsi employé par les tartuffes de la disruption décrétées, les résultats sont rarement probants.
En revanche, lorsque le management a une idée assez claire des objectifs qu’il souhaite atteindre, « l’inconfort productif » contribue à réaliser des projets ambitieux. Nul ne peut nier les résultats spectaculaires chez Tesla ou Apple, dont les CEO ont montré un grand charisme doublé d’une réputation de sales cons.

And so what ?
Ces brefs exemples montrent que tout n’est pas à jeter dans les nouvelles propositions du management.
En revanche, il est parfaitement illusoire de piocher au hasard dans un réservoir de recettes à la mode en espérant des résultats étincelants.

J’ai entendu un politicien qui ambitionnait de rendre l’état agile, j’ai vu l’installation d’un babyfoot dans une entreprise industrielle, j’ai constaté la mise en œuvre du télétravail qui n’était rien d’autre qu’un 80% payé 100% sans contrepartie.
Dans un cas comme dans l’autre, il s’agissait de gesticulations managériales qui n’avaient absolument aucune chance de produire quoique ce soit de positif. Tout au plus, quelques consultants en bienveillance ont décroché des mandats et le management s’est targué d’un modernisme de bon augure dans leur communication.

Diriger ne s’apprend pas dans les livres. Mécaniser le management est une illusion et compter sur des recettes universelles est une démarche qui témoigne d’une certaine paresse.
Diriger demande une expérience qui se forge dans la durée et qui demande une bonne dose d’introspection.
De plus, la façon de diriger dépend fortement du type d’activités et des objectifs à atteindre.

Diriger est l’art de planifier, coordonner et contrôler des ressources afin de réaliser un travail en optimisant les dépenses. Pour se faire, il s’agit de gérer des ressources humaines afin que toutes et tous mobilisent leurs forces avec une intensité durable et dans la même direction.
Le management est un art qui s’apparente à l’expertise de l’artisan. L’artisan développe un savoir unique qui lui appartient et qui correspond à un besoin particulier qui ne s’acquiert pas d’un claquement de doigt.

Comme pour toute activité, diriger efficacement consiste en un arbitrage entre plusieurs composantes : le résultat à obtenir, le plaisir que chacun peut y trouver, la santé des collaborateurs, leur fidélité, une cohésion dans la durée ainsi que tous les autres critères qui correspondent aux besoins de votre organisation.

Au-delà des gimmicks managériaux, les qualités personnelles qui me semblent intéressantes à considérer sont :  

  • Avoir une liberté d’esprit
  • Avoir du courage
  • Assumer ses actes et ses décisions
  • Ne pas chercher à plaire, mais ne pas nuire
  • Être capable d’écouter et cas échéant, reconnaître et corriger

Diriger, c’est avoir le discernement de choisir les voies et les méthodes qui conviennent à la situation. Dès lors, aucune méthode et aucune idée fixe ne peuvent conduire au succès.

Enfin, manager consiste à mobiliser des forces pour accomplir un travail, encore faut-il avoir un but et des ambitions partagées. Et si le tout pouvait avoir du sens, on éviterait probablement pas mal de bullshit job (boulot de merde) et de gesticulations managériales stériles.

© Pascal Rulfi, janvier 2024.

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VW-Tesla, la guerre des mondes

Publié le 5 décembre 2023 par Pascal Rulfi

Rien ne va plus chez Volkswagen ! Le champion européen de l’automobile, qui a été la référence pendant près de 40 ans, est aujourd’hui officiellement en crise.
Peu compétitive, la marque enregistre des contre-performances inquiétantes. Par exemple, le carnet de commande de ses voitures électriques aurait baissé de 50% alors que la demande mondiale est en hausse de 45%. L’ID.4, le modèle électrique au cœur de la gamme a fait un immense flop, VW serait contraint de le brader pour écouler les stocks.
C’est très logiquement que Oliver Blume, le PDG, a annoncé des mesures drastiques afin de faire 10 milliards d’euros d’économie d’ici 2026.

La valeur de l’action Volkswagen a été quasiment divisée par deux en deux ans. Le marché sanctionne les piètres performances du constructeur, il est vrai peu aidé par la conjoncture géopolitique actuelle.

Comparé à Tesla, VW reste un mastodonte, toutefois on observe une réelle érosion des ventes de VW et une croissance régulière et spectaculaire de Tesla.

L’expérience Tesla
J’ai récemment eu l’occasion de tester une Tesla Modèle 3 sur un bon millier de kilomètres. L’expérience est particulière, elle s’avère suffisamment différente pour avoir le sentiment de conduire « autre chose ».

A l’usage, la tablette centrale qui regroupe toutes les commandes n’est pas franchement pratique, le compteur de vitesse n’est pas sous les yeux, les commodos ne reprennent pas les dispositions généralement en usage partout ailleurs, tout cela demande un petit temps d’adaptation.
De plus, la propulsion 100% électrique provoque une petite charge mentale car elle nécessite d’anticiper les trajets afin de recharger le véhicule, ce qui est valable pour toutes les voitures électriques.

Pourtant, dans la logique de rupture adoptée par les concepteurs de Tesla, les inconvénients se transforment presque en qualité.
Le centre de commande a fait jaser en proposant notamment un feu de cheminée, une console de jeu et le très potache coussin péteur, qui témoignent d’une décontraction propre à l’origine Californienne de la marque. Ces bouffonneries sont peut-être une habile manière d’affirmer leur différence et une forme de coolitude rebelle. Malin…

S’agissant de la qualité de fabrication du véhicule, elle s’apparente plus à un constructeur généraliste qu’à celle d’un véhicule premium. Par exemple, les lève-vitres n’ont pas le fonctionnement feutré que l’on trouve sur une berline allemande premium. Sur mon véhicule de 40’000 km, le tirant de porte montrait des signes de fatigue qui provoquaient un désagréable bruit à l’ouverture.
Pourtant, malgré une certaine légèreté de fabrication, Tesla est plutôt associé au cercle des marques premiums.

Les accélérations de missile procuré par les moteurs électriques ont un petit côté jouissif. Pour autant que vous choisissiez l’option « Dual Motor », vous aurez tout loisir de taquiner une Porsche 911 Carrera au feu rouge, bluffant. Cette voiture se comporte comme un kart et procure un étonnant plaisir de conduite.

Tout dans la conception d’une Tesla est innovant. L’industrialisation elle-même a révolutionné les processus de fabrication, les giga-presses (du fabricant italien Idra Group) permettent de mouler des châssis sous très haute pression. Il suffirait ainsi de deux énormes pièces moulées pour remplacer un assemblage originellement composé de 170 éléments et 1600 soudures. Ceci permettrait de produire des caisses plus légères et de baisser drastiquement les coûts de fabrication. Cela démontre un souci permanent d’optimisation de la part des ingénieurs.

De même, l’électronique de bord constitue un écosystème complet et innovant. Par exemple, les puces utilisent du carbure de silicium et pas le traditionnel silicium que l’on trouve partout ailleurs. Ce matériau a notamment l’avantage d’être plus résistant et de mieux supporter la chaleur. Cela témoigne d’une conception soignée associé à une excellente maitrise des technologies.
Toutes les fonctions de l’auto sont concentrées dans une électronique qui est mise à jour à distance comme un smartphone, la voiture évolue au gré des nouvelles version du logiciel.

Bien que qu’ultra complexe, la capacité de conduite autonome a été intégrée de façon native dans la conception du véhicule. Une vision de ce que devrait être une voiture ainsi qu’une intégration centrale et pertinente des technologiques numériques montrent une volonté de rupture doublé d’une prise de risque certaine.

Par rapport à la concurrence qui multiplie les modèles et les options, Tesla se contente de 4 modèles et un nombre très limité d’options, et certaines d’entre-elles ne sont que des activations logicielles qui n’exigent aucune logistique industrielle complexe.
Cette approche simplifiée permet de limiter les complexités, donc les coûts avec lesquels les constructeurs premiums traditionnels se sont perdus. En clair, la marque Tesla offre une valeur d’usage supérieure à la concurrence et ce « by design ».

Au quotidien, l’approvisionnement d’énergie peut se faire au travers d’un réseau de SuperChargeurs fournis par Tesla (ou par une prise standard). Tesla ne s’est pas contenté de construire des voitures électriques mais a assuré tout l’écosystème qui permet d’offrir une expérience fluide et rassurante au consommateur.

Les automobiles Tesla sont conçues en Californie, une région qui a une capacité naturelle à remettre les modèles en cause et à innover. Une Tesla a été pensée par les gens de la tech et du numérique. Cela se ressent dans le résultat. Les ingénieurs de Tesla sont partis d’une feuille blanche et ont imaginé leur proposition automobile, unique.

Tesla me fait penser à l’iPhone. Lorsque Apple a introduit son smartphone, il n’était vendu que par des opérateurs capables de fournir un réseau 3G. Apple avait une proposition cohérente et visionnaire sur les usages de son téléphone, un écosystème complet qui offrait à ses usager une expérience simple, fluide et d’une grande utilité.

Tout l’inverse de Nokia qui a tenté de produire des téléphone-ordinateurs (la brique Nokia 9300) qui faisaient tout, mais mal. Notamment, les capacités de communication n’avaient pas été pensées comme une composante intégrée à un tout.
Sans réelle vision des possibilités qu’offraient la technique, ces produits n’étaient que l’extension miniaturisée d’un ordinateur personnel.
En matière automobile, j’associe le Nokia 9300 à l’offre de voitures électriques de Volkswagen et des autres constructeurs traditionnels. Ils ne sont qu’une adaptation du véhicule thermique à l’électrique sans une vision globale de la nouvelle donne en matière de technologies.

Une affaire d’ADN
Tentons de déterminer les mots clés qui caractériseraient le mieux la perception les deux marques.
Pour moi Tesla serait : innovant, dynamique, valorisant, zéro émission.

Le même exercice pour la marque Volkswagen serait : sérieux, bien construit, fiable et raisonnable.
Nous pouvons considérer que ces qualificatifs constituent l’ADN des deux marques.

La marque Tesla est parfaitement cohérente avec son image, nous avons vu que ses voitures étaient fortement innovantes, le dynamisme est exprimé par ses performances de missile ainsi que le sentiment de participer à l’histoire en marche. Montrer une image éco-responsable et avant-gardiste, dans un véhicule immédiatement reconnaissable, et qui soigne le sentiment d’appartenance, est assurément valorisant. Quant au zéro-émission (au roulage), c’est une réalité qui valorise son propriétaire (ou le déculpabilise, c’est selon), surtout quand on atomise une Porsche au feu rouge, la testostérone éco-responsable a un petit côté jubilatoire.

Tesla est facilement associée au cercle des marques premiums (comme BMW Mercedes ou Audi) alors que la finition un peu désinvolte appartient plutôt à l’univers des constructeurs généralistes. Ce qui perturbe parfois les journalistes spécialisés qui perdent leur latin dans leurs références habituelles. Cependant, les lacunes de finition ne sont pas formellement reprochables car elles ne font pas partie de l’ADN de la marque.

Intéressant, dans les divers classements de fiabilité (J.D. Power, WhatCar, Euroconsumers, autres), les autos Tesla se trouvent en fond de classement. Pourtant, l’indice de satisfaction des clients est très élevé.
Les propriétaires des fusées électriques pardonnent tout à leur tablette à quatre roues alors qu’ils voueraient aux gémonies une voiture à essence d’une aussi piètre fiabilité. Là aussi l’ADN de la marque ne repose pas sur la fiabilité, dès lors, il n’y a pas incohérence entre la revendication et l’expérience.

Chez VW, l’offre électrique a plus de peine à coller avec l’ADN de la marque. Une construction désinvolte, avec des plastiques « durs », marotte des journalistes, ne fait ni sérieux, ni bien construit. Des performances en retrait dans tous les domaines par rapport à la référence n’en font pas un achat raisonnable (moins performant, plus lourd, moins de place, petit coffre, le tout sans un avantage de prix).
L’électronique de bord et l’habitacle évoque l’ancienne DDR (l’Allemagne de l’est pour les plus jeunes). Une mise au point et des mises à jour laborieuses démontrent un manque flagrant de maîtrise dans le domaine du logiciel et de son intégration, tant sur la technique que sur les usages.
Enfin, des remises importantes pour écouler les stocks (ID.3) n’a rien de rassurant pour le consommateur.

La Volkswagen électrique n’est pas une référence dans son segment de marché et son image est floue.
Dès lors, en période de choix, le prospect va objectiver les qualités des produits et comparer les offres concurrentes. En clair, la VW n’offre pas « d’unique value proposition » qui différentie clairement ses produits et qui explique pourquoi le client potentiel devrait en acheter.

De plus, et de façon incompréhensible, l’offre électrique de Skoda et de Seat, construite sur la même plateforme technique, donne une meilleure impression qualitative alors que le positionnement des marques dans le groupe devrait placer Volkswagen entre Audi et Skoda.

VW est en disruption cognitive, les valeurs qui portaient la marque ne se retrouvent pas dans son offre de véhicules électriques. Le marché semble sanctionner les errements du constructeur allemand.

Cette critique est valable pour la totalité de l’ancien monde automobile qui se perd dans des stratégies de groupe et des positionnements de marque fumeux.
Avec son offre limitée et sa marque unique, Tesla peut mobiliser une puissance de feu technique et marketing concentrée. Ce qui lui assure un avantage compétitif unique.

Mon message à VW
VW donne l’impression d’avoir conçu une voiture électrique avec les mêmes équipes qui conçoivent des véhicules thermiques. Pire, ils semblent avoir considéré que la plus-value écologique associée à puissance de la marque Volkwagen permettait de pratiquer des tarifs élitistes. Pendant que Tesla disruptait, Volkswagen est arrivée sur le marché avec l’arrogance de ceux qui vivent le succès depuis trop longtemps.

Je perçois une incapacité très européenne de penser numérique et rupture. Une structure organisationnelle probablement figée, une incapacité à réinterroger son environnement ainsi que la peine à comprendre et assimiler le monde numérique dont les codes sont si différents, tout cela explique les difficultés rencontrées par les constructeurs établis du secteur.

L’automobile électrique provoque une rupture sur un marché qui est entrain de rebattre les cartes. La Chine s’est déjà imposée comme un leader, tant pour la production que pour la sécurisation des approvisionnements pour la fabrication des batteries. Le risque est donc très élevé que l’Europe perde une de ses industries d’excellence.

Sans savoir ce qui bout dans la marmite de VW et avec un peu de prétention, voilà les objectifs qui seraient les miens :

  • Donner la liberté d’explorer les technologies et d’en extraire les possibles ;
  • Placer le numérique au cœur de la réflexion ;
  • Donner la liberté de réimaginer les usages automobiles et d’optimiser l’utilité ;
  • Donner la liberté de réimaginer l’industrialisation et la logistique ;

Pour atteindre ces objectifs :

  • Nommer des spécialistes du numérique au conseil d’administration de l’entreprise ;
  • Créer une cellule de conception indépendante, non polluée par les acquis et centrée sur les usages ;
  • Créer une cellule des technologies du numérique « là où ça se passe » et dotée de pouvoirs importants ;
  • Sortir des logiques de plate-forme et de déclinaison de marque ;

Les résultats à atteindre sont :

  • Fixer un ADN proche du groupe (par exemple : robuste, pratique, fiable) ;
  • Offrir une vision claire et unique de la proposition de véhicule zéro émission du constructeur ;
  • Créer des produits cohérents avec l’ADN et performants à tous points de vue ;
  • Créer des produits qui exploitent toutes les possibilités techniques.

A titre plus personnel j’insisterais sur les fondamentaux d’usage. En effet, des carrosseries hypertrophiées, grandes à l’extérieur et petites à l’intérieur, couplées à des effets de styles de plus en plus baroques me font penser aux « belles américaines » des années 50-60 qui, comme les mammouths et les dinosaures, ont disparu. Tâchons d’apprendre de l’histoire.

Un chiffre pour illustrer mon propos : Dans la catégorie des voitures électriques de 4.75 m de long, les coffres de la Mercedes EQC ou de la BMW iX3 cubent 500 litres là où la Tesla modèle Y propose 970 litres. L’espace de l’habitable est à l’avenant. A mon sens, c’est la preuve de conceptions batardes qui reposent sur les habitudes.

L’Europe somnole sur ses acquis, il me semble urgent de se réveiller et de redévelopper les structures techniques et industrielles qui ont fait notre richesse passée.

© Pascal Rulfi, décembre 2023.

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Lettre aux jeunes ingénieurs (du numérique)

Publié le 16 octobre 2023 par Pascal Rulfi

Chers ingénieurs en devenir ou en début de carrière. Vous avez réussi des études très exigeantes durant lesquelles vous vous êtes mangé des équations impossibles, vous avez solutionné des problèmes d’enfer, pondu des projets du futur et bien d’autres joyeusetés harassantes. Bravo !

Vous vous sentez prêt à affronter le monde professionnel avec la conviction que rien ne vous arrêtera car le numérique a conquis le monde et vous en êtes les experts. Il parait qu’il manquerait en Suisse 30’000 professionnels de l’informatique, la voie du succès est donc grande ouverte.

Les connaissances techniques pointues que vous avez acquises pendant vos études devraient vous permettre de révolutionner le monde, de plus vous ne manquez pas d’idées. A elles seules elles vous protégeront de toutes les turpitudes de la vie, du moins c’est ce que vous avez appris.
Vous êtes probablement convaincus que les bonnes idées débouchent sur des projets qui créent de la valeur. Bien entendu, ces idées seront immédiatement reconnues par vos supérieurs avides des succès qui apporteront au monde les innovations qu’il attend avec ferveur.

Je m’en voudrais de calmer vos ardeurs. Toutefois, je vous soumets quelques observations sur notre environnement.

Succès du numérique
Microsoft (1975), Apple (1976), Amazon (1994), Google (1998), Facebook (2006), ces firmes qui dominent le numérique ont totalement révolutionné nos usages. Un autre un point commun les lie : elles sont toutes nées sur la côte ouest des Etats-Unis.

Durant cette même période, je ne vois rien d’équivalent en Europe. J’identifie deux entreprises actives dans le numérique et leaders mondiaux dans leur domaine : SAP (1972), un progiciel de gestion d’entreprise fondé par des ex d’IBM et Catia (1970) logiciel de conception assistée par ordinateur, filiale (depuis 1981) de l’avionneur Dassault. Ces logiciels issus des besoins des industriels sont des outils très puissants, mais ne sont pas des disrupteurs qui touchent directement l’ensemble de la population.

Nous pouvons conclure que l’Europe, dont la Suisse, ne propose pas les conditions cadres qui permettent l’émergence et le développement de sociétés innovantes. Il ne s’agit pas ici d’en décrire les causes qui ont été largement commentées par les experts. La seule chose à retenir est qu’en matière de numérique, les bonnes idées et les projets ambitieux se développent rarement ici.

Digression ferroviaire
La prolongation de la ligne de tram 14 a été inaugurée à Genève en 2021. Cette prolongation en milieu semi-urbain en direction de Bernex-Vailly s’étend sur 2.3 km et comprend 4 arrêts sur un domaine rigoureusement plat sur lequel existait déjà une large route. Les travaux ont débuté en février 2019 et les premiers convois ont circulé en juillet 2021. Cela fait donc 29 mois de travaux pour un budget de 100 millions de francs, soit 43.5 millions de francs par kilomètre.

Ce montant stratosphérique m’a interpellé. Je me suis amusé à le comparer avec le projet du chemin de fer du Salève (près de Genève) mis en chantier en 1891. J’admets que la comparaison n’est pas très académique mais j’aime porter des exemples de réalisation du temps des pionniers.

Ce train électrique à crémaillère était une première mondiale, il reliait Veyrier (551m) aux Treize-Arbres (1142m) sur 9.1km. Il comprenait 23 ponts et un tunnel de 119 mètres que l’on pouvait encore récemment traverser en randonnant vers Monnetier.

Le premier coup de pioche de ce projet techniquement complexe a été donné le 26 juillet 1890 et a été inaugurée le 1er décembre 1892, soit le même temps que pour prolonger la ligne 14 du tram. En revanche, le budget n’était tout à fait le même puisqu’il avait coûté en son temps 2’300’000 francs [Le chemin de fer du Salève, 1992], soit 252’747 francs par kilomètre répartis comme suit :

terrains100’000
terrassements 200’000
travaux d’art200’000
voie et rail conducteur 460’000
gares, abris, restaurant, mobiliers200’000
station génératrice410’000
ligne de transport40’000
téléphone, clôture, outils30’000
12 voitures300’000
concession, administration, surveillance240’000
intérêts pendant la construction120’000

Le franc de 1890 n’avait pas la même valeur que le franc d’aujourd’hui me direz-vous. Vous avez raison !
L’office fédéral de la statistique nous apprend que l’indice des prix à la consommation a évolué comme suit :

Selon ces informations, nos 252’747 frs/km de l’époque représenteraient aujourd’hui 2’629’074 Frs/km. Très loin des 43’500’000 Frs/km de la prolongation de la ligne 14 sur terrain plat !
L’inflation du BTP serait 16.6 fois supérieure à l’indice du coût de la vie pour des travaux beaucoup plus simples. Belle performance !

J’ai essayé de trouver d’autres indices, ils sont malheureusement incomplets et ne permettent pas une comparaison satisfaisante. Toutefois observons les deux indices suivants :

Entre 1891 et 1992, le prix des matériaux de construction a été multiplié par 12.8 alors que durant la même période, l’indice du coût de la vie n’a augmenté que de 8.7 fois. Encore faudrait-il connaitre la composition du panier des « matériaux de construction » pour pouvoir comparer.

Entre 1891 et 1995, le salaire horaire réel moyen corrigé en suisse a été multipliés par 8.4. Cette augmentation du pouvoir d’achat correspond à l’augmentation de la productivité du salarié par les moyens de la technique.
Étrangement, cette augmentation de la productivité ne se retrouve pas répercutée dans les travaux de BTP, alors que depuis 1881, les techniques ont grandement évolué et devraient permettre de substantielles économies.

Je n’ai pas pour but de rechercher les causes de la décorrélation entre l’augmentation des prix de constructions et l’indice du coût de la vie, mais force est de constater que l’inflation est importante.

Je me suis toujours demandé comment on arrivait à commander pléthore de travaux publics pour des utilités qui paraissent parfois bien maigres. « Le coupable est celui à qui le crime profite » aurait dit Sénèque. Pas de doute, les marchands de béton et de pelles mécaniques savent y faire !

Le même phénomène peut être observé avec les coûts de la santé qui augmentent chaque année plus vite que l’inflation. Une meilleure qualité de vie ainsi que l’augmentation de l’espérance de vie, qui a passé à la naissance de 43.3 ans en 1881 à 75.5 ans en 1995 pour les hommes, sont les arguments qui justifient chaque augmentation des assurances maladie.

Si on pense au secteur primaire, les subventions pleuvent à chaque irrégularité. Subvention en cas de grêle, de forte pluie, de franc fort et j’en passe. Tout est bon pour toucher une subvention.

Et je ne parle pas des banques, qui très discrètement, préservent leurs intérêts au plus haut niveau des états pour ne pas dire qu’elles dictent tout simplement leur conduite.

Le mythe du marché libéral
Dans un marché parfait, l’effet de concurrence doit privilégier la meilleure offre, le meilleur rapport qualité-prix, le meilleur tout court.
Celui qui maitrise les techniques qui offrent un avantage compétitif est plus performant, il devrait donc gagner. Telle est la croyance du jeune ingénieur qui recherche avidement les meilleures solutions.

Dans cette compétition, le numérique est l’arme ultime, l’outil de l’augmentation de productivité, le vecteur d’amélioration de l’expérience client. Et pourtant, nous sommes à la traine, nous peinons à mettre en place les outils du changement.

Tout au plus nos bureaucrates édictent des lois : RGPD en Europe, loi fédérale sur la protection des données LPD en Suisse. Près de 30 ans après l’explosion d’internet, le législateur se réveille, et comme seul réflexe, il contraint, effrayé par la puissance qu’ont pris les GAFAM.
Voilà qui en dit long sur notre gouvernance.

A propos de gouvernance, pour 2021 et selon l’OCDE, le rapport des dépenses des administrations publiques en regard du produit intérieur brut est le suivant :

On remarque que la France, le pays le plus étatiste, engloutit 59% de son PIB en dépenses publiques.
Selon l’INSEE, le rapport n’est tendanciellement pas prêt de s’inverser.

Que déduire de tout ça ?
On peut subodorer que la gouvernance des pays européens est structurellement politique et étatique.
Dans ce contexte, ce n’est pas le libre marché qui pilote la gouvernance, les cautèles sont politiques et bureaucratiques. Cet environnement privilégie plutôt les juristes et les contrôleurs, en revanche il est peu propice aux inventeurs et aux entrepreneurs. En outre, le plus gros donneur d’ordre est l’état.
Je n’ai pas de jugement de valeur sur ce choix mais mieux vaut en être conscient.

Une gestion par la politique est rarement visionnaire en matière technologique. Et c’est logique, les politiciens doivent satisfaire le plus grand nombre alors que les entreprises ont pour but de maximiser leurs profits.
La maximisation du profit passe notamment par l’innovation. Innover c’est changer, et le changement est anxiogène par nature. Dès lors, pour satisfaire son public, le politicien aura tendance à promettre la lune sans que rien ne change.

De plus, le numérique est un domaine intangible que peu maitrisent réellement. Là est le paradoxe, le numérique est la plus grande révolution de ces 50 dernières années et nous nous offrons le luxe de collectivement le négliger.

Les GAFAM ont eu beau jeu de s’engouffrer dans les lacunes de notre gouvernance en s’arrogeant des pouvoirs dont la portée échappe encore à nombre de dirigeants, et sans que nous saisissions notre chance d’être des acteurs productifs de ces changements.

Conclusions
Chers jeunes ingénieurs du numérique, vous le comprenez comme les ingénieurs civils l’ont compris bien avant vous, rien ne sert d’être le meilleur en se livrant à des débats de clocher sur d’obscurs sujets techniques. Dans l’environnement qui est le nôtre, le but est de capter une part du gâteau, la plus grosse possible.

En bourse, il est coutume de dire qu’on ne se bat pas contre le marché. Dès lors, mieux vaut s’adapter au contexte et jouer avec les règles en cours. Fédérez-vous et occupez le terrain du pouvoir. Engagez-vous en politique pour défendre votre cause comme tous les secteurs d’activité le font.
Trouvez des angles, peaufinez des arguments : sécurité, emploi, autonomie, qualité de service, lutte contre la dette. Reprenez à votre compte les sujets qui fonctionnent pour les autres secteurs et déclinez-les à votre cause. Imposez des règles et des normes qui protègent votre activité.

Vous ne me croyez pas ? Observez les commissions du Grand Conseil genevois (organe législatif), sur les 23 commissions, pas une seule ne traite du numérique alors qu’il s’agit de la plus grande révolution en cours !

Sous nos latitudes, ce n’est malheureusement pas votre excellence technique qui fera la différence mais votre capacité à infléchir la gouvernance en y intégrant le numérique.
Misez sur l’ingénierie sociale plus que l’ingénierie tout court. Ne laissez pas ces places aux administratifs qui sont les interlocuteurs naturels des environnements bureaucratiques.

Je vous propose de briller autrement qu’en vous crevant les yeux pendant de longues heures devant un écran. Profitez-en et tentez votre chance !

© Pascal Rulfi, septembre 2023.

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La standardisation, risque ou panacée ?

Publié le 26 août 2023 par Pascal Rulfi

Je porte un intérêt à l’industrie et plus particulièrement à l’industrie automobile. Le secteur de l’automobile évolue dans un marché âpre, complexe et ultra compétitif qui nécessite des investissements colossaux et implique de mobiliser d’importantes compétences pour réussir. Le produit qu’est une voiture est un concentré de savoir-faire divers et un prodige d’intelligence collective. 

Récemment, la baisse des chiffres de vente de la marque Audi a attiré mon attention, d’autant que depuis une petite dizaine d’années, j’ai l’intuition que le succès ne sera pas durable. A vrai dire j’anticipais plutôt un désamour du public pour la marque sœur Volkswagen, et cela bien avant l’affaire du Dieselgate.

Audi est une success-story qui a été pilotée par Ferdinand Piëch, le petit-fils de Ferdinand Porsche. Par une stratégie volontariste et pertinente, il a hissé cette marque oubliée au rang du haut de gamme que sont les Mercedes et autres BMW.

En 10 ans, la marque aura doublé ses ventes pour culminer en 2017 à 1.88 millions de véhicules vendus.
Toutefois, ces trois dernières années, Audi marque le pas et connait un fléchissement de ses ventes, de l’ordre de 12.5 % soit 230’000 unités en moins.

Finalement, entre la crise du COVID, les difficultés d’approvisionnement et l’affaire du Dieselgate, le directoire peut avoir le sentiment d’avoir accompli dignement sa mission en limitant les dégâts.
Un petit tassement en regard des années de forte croissance est pardonnable.

Toutefois, cet optimisme est tempéré lorsqu’on compare les résultats avec les concurrents naturels que sont Mercedes et BMW.

En 2014, Mercedes, BMW et Audi se tenaient dans un mouchoir de poche sur le podium des meilleures ventes dans la catégorie premium. Force est de constater qu’Audi marque le pas puisqu’en 2022, Mercedes vend plus d’un quart de voiture de plus qu’Audi : de quoi refroidir la satisfaction du directoire d’Audi.

La question qu’on peut légitimement se poser est de savoir s’il n’y a pas une cannibalisation des ventes entre les marques du groupe VAG auquel Audi appartient. Est-ce que les clients d’Audi seraient tentés par des produits équivalents mais moins cher dans le groupe ?

En comparant les ventes des marques généralistes du groupe, on constate que toutes connaissent un fléchissement dès 2019.
Volkswagen est la marque phare du groupe. Comme le reste des marques du groupe, elle subit une importante chute de ses ventes, de l’ordre de 28% entre 2019 et 2023. Nous pouvons donc déduire, il n’y a apparemment pas d’effet de report à l’intérieur du groupe VAG.

Le scandale du Dieselgate a été révélé en septembre 2015 par l’Agence américaine de protection de l’environnement. Les dégâts de réputation causés par cette affaire d’envergure mondiale ne semblent pourtant pas avoir eu un énorme impact. En effet, entre 2015 et 2019, les ventes se sont maintenues à leur niveau habituel.

Le point de fléchissement correspond à la crise du COVID. On observe que les marques du groupe ne bénéficient pas d’un rebond post crise par un effet de rattrapage.
Dès lors, on peut se demander si tous les constructeurs généralistes ont connu le même sort.

Comparons les chiffres de vente des marques généralistes du groupe VAG (VW, Audi, Skoda, Seat) avec la performance commerciale de Toyota (hors Lexus et autres). Je choisis Toyota car il s’agit du leader mondial, VAG est le challenger qui annonce en 2015 vouloir lui ravir la couronne.

On observe que Toyota connait un effet rebond post crise COVID alors que le groupe VAG s’effondre.

Standardisation

L’industrie est dans une perpétuelle quête d’efficience. Sous la pression de la concurrence, elle recherche en permanence à comprimer ses coûts de production afin de rester compétitive.

Une des stratégies pour maîtriser les coûts est de réutiliser un maximum de pièces pour toutes les lignes de produits. Cette stratégie a été appliquée avec succès par General Motors dans les années 1930. Alfred Sloan, directeur général de cette puissante compagnie, a segmenté ses clients selon une dimension socioculturelle, il a ensuite profilé les marques Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick et Cadillac en fonction des segments de clientèle identifiés. Par leur prix, leur design respectif et le battage marketing, chacune de ces marques s’adressait à son segment de clientèle. 

Du point de vue industriel, la maîtrise des coûts passe nécessairement par la plus grande standardisation possible. Ainsi, tout ce qui ne se voit pas est standardisé. En matière automobile, le châssis et la base moteur sont plus ou moins les mêmes pour toutes les marques d’un groupe. Seuls vont changer le look et les équipements périphériques afin que le client identifie l’environnement de marque au premier coup d’œil. 

Cette stratégie a également été appliquée plus récemment et avec succès par le groupe VAG dont le portefeuille de marques comprend notamment Volkswagen, Audi, Seat, Skoda, Porsche, Bentley et Lamborghini. 
En 2012, VAG développe la plateforme MQB (Modularer Querbaukasten) destinée aux véhicules dont le moteur est placé transversalement à la route. Ainsi, quasi tous les véhicules commercialisés par le groupe puisent dans la même banque d’organes. En clair, il n’y a pas de grandes différences entre une très populaire Skoda Octavia et une Audi A3, il en est de même de la petite VW Polo jusqu’à la familiale VW Passat. La même stratégie est valable pour les moteurs et tous les sous-ensembles. 

Tant que le client-gogo n’y voit que du feu, la machine à cash tourne à plein régime. 

Ce qui est valable pour l’automobile l’est pour l’horlogerie. Nombre de marques plus ou moins prestigieuses puisent dans la banque d’organe du groupe Swatch pour acquérir ses mouvements de montre. Fiables, archiconnus et bon marché, ces mouvements vont équiper des montres dont les extrêmes tarifaires sont abyssaux. Le look et le positionnement marketing définissent la cible, peu importe le moteur (mouvement) du garde-temps, considérant que le client lambda est suffisamment ignorant pour que la pilule passe. 
Au passage, rendons grâce à la clairvoyance de Nicolas Hayek, patron de Swatch Group, qui menaçait de ne plus livrer ses mouvements à la concurrence considérant qu’elle se devait de proposer plus de valeur qu’une simple entourloupe issue des miracles de la mercatique.

Donc la standardisation que constitue la plateforme se pare de toutes les vertus industrielles, elle permet des coûts de production écrasés, des frais de recherches amortis par le levier de la quantité et des produits fiabilisés. Finalement, une standardisation réussie est le graal de toute entreprise, la pierre angulaire pour obtenir des marges confortables, une valeur actionnariale en croissance et des bonus somptuaires pour ses dirigeants. 

Où est le risque ?

La standardisation engendre le succès pour les entreprises qui en maitrisent les clés. Toutefois, j’identifie trois risques dans la durée :

  1. Déplacement des pouvoirs
  2. Paresse et paralysie
  3. Enfermement dans des convictions

Voyons comment ces risques se matérialisent

Déplacement des pouvoirs.
Le pouvoir d’une entreprise industrielle va normalement à ceux qui créent et ceux qui font, soit les ingénieurs qui maitrisent, imaginent et élaborent les techniques et les techniciens qui les appliquent.

La standardisation nécessite de gros moyens, souvent financés sur les marchés. Les marchés sont frileux, ils veulent des garanties et une minimisation du risque. C’est ainsi que le pouvoir glisse vers les comptables qui calculeront au plus près, tempèreront les excès des ingénieurs et rassureront les marchés.

Et comme la standardisation est acquise, elle nécessite moins d’ingénieurs et plus de personnes capables de vendre l’inutile. Cette démarche a été déployée chez General Motors par la mise en œuvre du concept d’obsolescence programmée. Notamment, en changeant des détails de carrosseries faciles à exécuter à un rythme soutenu et en nommant le modèle de véhicule par son année de sortie (p.ex. 1959 Buick Le Sabre, 1958 Chevrolet Impala), GM rendait ses voitures artificiellement obsolètes, quand bien même leur utilité marginale n’avait pas changé.

En clair, le pouvoir glisse vers une bureaucratie qui n’a aucune capacité intrinsèque d’innovation.

Paresse et paralysie.
Une organisation de type bureaucratique qui se contente de surfer sur le succès n’est jamais incitée à se remettre en cause. Pire, toute proposition de changement, même en provenance de l’interne, est perçue comme un risque pour la survie des acteurs en place. Dès lors, on fige la structure en privilégiant son propre confort.
Ce comportement est souvent illustré par l’exemple de Kodak. Cette entreprise mondialement connue a inventé et enterré la photo numérique car elle mettait en péril la vache à lait que constituait la photographie argentique. Les entreprises japonaises ont repris à leur compte cette invention et ont raflé le marché. Exit Kodak.

De plus, bercé par le succès, personne ne semble envisager qu’il puisse être éphémère.
Pour reprendre l’exemple de l’industrie automobile américaine, son déclin a été entamé dès le premier choc pétrolier en 1973. Incapable de se réinventer et de se réformer, elle a produit quelques « compact car » qui n’étaient pas en mesure de se défendre contre les produits japonais et européens beaucoup plus adaptés aux circonstances du temps.

Enfin, le succès permet d’accumuler d’énormes fortunes. Cette richesse donne l’illusion d’une invulnérabilité qu’il est facile de dilapider en projets irréalistes et foireux.
On ne demande pas à un obèse de battre le record du 100 mètres ! Pourtant les exemples foisonnent, proche de nous, pensons à la stratégie du chasseur de Swissair. Exit Swissair.

C’est ce comportement qui aura probablement fait dire à Steve Jobs dans son célèbre discours à l’université de Stanford en 2005 : « stay hungy, stay foolish », que nous pouvons interpréter comme les conditions nécessaires à la survie sur le long terme.

Enfermement dans des convictions.
Le succès enracine les convictions. En effet, comment se remettre en cause alors qu’on a tout gagné ?
Il développe une attitude impérialiste où l’ubris anesthésie toute pensée critique.
Cela développe la perception que tout ce qui vient de l’extérieur est mauvais et, légitimé par le succès, on se sent inattaquable.

Cette anesthésie de l’organisation ne permet pas le changement, c’est ainsi que nombre de dirigeants n’ont simplement pas compris la révolution numérique et sont dans la totale incapacité d’intégrer cette révolution dans leurs pratiques et leurs produits.

Dans un environnement stable, une structure figée et peuplée de personnes de nature conservatrice sont le gage d’un fonctionnement laminaire, quitte à engendrer l’ennui.
Cependant, toute secousse conjoncturelle sera déstabilisante. Plus dangereux encore, des convictions figées ne permettent pas de contrer les nouveaux entrants.

Les nouveaux entrants

Les causes qui permettent de remplacer un acteur établi a été théorisé par Michael Porter dans son modèle des 5 forces, ce modèle est utilisé en stratégie d’entreprise.
La menace d’un nouvel entrant doublé de l’apparition de produits de substitution font apparaitre un risque très élevé. Le véhicule électrique constitue précisément ce risque que le management des constructeurs établis aurait dû anticiper.

Le graphique des ventes des marques premiums allemandes en regard du nouvel acteur Tesla est sans appel.

En seulement 6 ans, d’une marque confidentielle, voire une simple curiosité, le constructeur Tesla est devenu un acteur qui déstabilise totalement le marché.
Tesla n’est pas seulement un constructeur de voitures électriques, c’est aussi un acteur du numérique capable d’avoir une vision globale et cohérente dans sa proposition. Tesla construit des produits pensés autour du numérique et de l’électricité en s’affranchissant complètement de la culture du moteur thermique.

J’ai le sentiment que les directions des acteurs traditionnels sont entre le KO et la sidération. J’ai pu entendre ce commentaire de la part d’un directeur général d’une grande marque : « nous construisons des vraies voitures, pas des tablettes à quatre roues ». Cela démontre une surprenante incompréhension d’un environnement qui change à grande vitesse.

Surpris et dans l’urgence, les constructeurs traditionnels proposent des voitures électriques qui ne sont qu’une adaptation de produits existants, pas toujours convaincants.
Prenant note de son retard, le groupe Volkswagen a annoncé mi-2018 investir 3.5 milliards d’euros dans le numérique d’ici 2025. A la bonne heure ! Il faut dire que la proposition de VW en matière d’électronique de bord sur ses voitures électriques ID fait pâle figure face aux Tesla de prix équivalent.

Là encore, l’approche numérique des entreprises européennes accuse un retard qui en dit long sur notre maturité dans ce domaine.

De plus, la Chine se tient en embuscade. Avec ses énormes moyens, une vision stratégique cohérente et la capacité de se mobiliser pour créer les produits adaptés, elle est bien positionnée pour inonder le marché dans les années à venir.

Conclusions

S’agissant d’Audi, il est difficile d’établir une cause unique de ce qui pourrait être une amorce de déclin tant les facteurs sont nombreux. Toutefois, de par sa trop grande proximité avec les marques roturières du groupe, la légitimité d’Audi dans la catégorie des marques de luxe est intrinsèquement plus fragile que ses concurrentes directes. Ainsi, un grain de sable dans les rouages bien rôdés du positionnement de marque peut instaurer le doute chez les consommateurs.

Il ne m’appartient pas de faire de la prospective sur le futur de l’industrie automobile européenne et je me garde de formuler le fond de ma pensée. Toutefois, force est de constater que de nous savons améliorer mais pas disrupter. Nos structures semblent figées et laissent peu de place à l’innovation de rupture.
La stratégie et le management sont des arts complexes. Créer une organisation qui intègre, voire devance le changement n’est pas chose facile et naturelle. Cependant, vivre dans l’illusion que rien ne changera et qu’on pourra toujours s’arranger avec le destin est une démarche mortifère.

Peu importe que des entreprises traditionnelles disparaissent si nous avons la capacité de faire émerger leurs remplaçantes. Aujourd’hui, les remplaçants viennent d’ailleurs et pendant ce temps, nous nous endettons « quoiqu’il en coûte » pour préserver la paix sociale en laissant le soin aux suivants d’éponger le désastre.

Le réveil risque d’être brutal.

© Pascal Rulfi, août 2023.

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Le bullshit managérial, pourquoi et pour qui ?

Publié le 22 mai 2023 par Pascal Rulfi

Il y a trois ans environ, j’avais été interpellé par une annonce sur Linkedin au sujet d’une promotion au poste de CHO (Chief Happiness Officer). En français le directeur exécutif du bonheur.
Cette annonce ayant piqué ma curiosité, j’ai consulté le parcours du nouveau directeur et j’ai constaté que c’est au terme d’une formation de trois jours et sans aucun background dans les ressources humaines que la promotion a été prononcée. Trois jours…

Depuis, il suffit de consulter les titres ronflants et creux qui pullulent sur ces réseaux pour s’apercevoir que quelque chose a changé, les distributeurs de bonheur et autres disrupteurs bienveillants semblent être une tendance forte.

Toute nouvelle tendance nourrit automatiquement le scepticisme, certains l’abordent sous l’angle de l’humour comme l’ingénieur Karim Duval, d’autres s’insurgent comme la philosophe Julia de Funes, ou encore démontent scientifiquement la vacuité des concepts comme Christophe Genoud dans son livre « Leadership, agilité, bonheur au travail…bullshit ! ».
Ces personnes sont infiniment plus compétentes que moi pour analyser le phénomène identifié comme du « bullshit managérial ». Je ne vais donc pas commenter la pertinence des concepts comme le bonheur au travail, la résilience ou la bienveillance.

Je suis un ingénieur, un métier aujourd’hui sous-estimé, voire moqué. L’ingénieur résout des problèmes complexes, dans une forme de solitude qui demande de la persévérance et d’importantes connaissances.
J’ai appris que le savoir est un long apprentissage parsemé d’affres et de ténèbres, ce qui n’incite pas à la gaudriole.

Dès lors, j’avoue être pour le moins subjugué par l’importance prise par des métiers et des concepts qui ne me semblent pas très sérieux.
Pourtant, ces nouveaux mots clé du management existent et semblent rencontrer un certain succès. Comme on ne se bat pas contre le marché, force est d’admettre leur existence. Je vais donc tenter de comprendre les raisons pour lesquels ils résonnent auprès de certains.

Je ne suis pas sociologue, je n’ai pas les compétences théoriques pour formuler une critique étayée de ces nouveaux mantras du management. Au demeurant, je me demande quels sont les facteurs clés qui ont fait émerger ces concepts.

Depuis quand ?
J’ai la perception d’un phénomène récent et assez soudain. Pour objectiver cette perception, j’utilise les outils offerts par Google afin d’analyser les trends des mots « résilience » (bleu), « bienveillance » (jaune), « disruption » (vert) et « bonheur au travail » (rouge), en France, de 2004 à ce jour.

Evolution de l’intérêt pour cette recherche en France

De ce graphique, je tire les enseignements empiriques suivants : selon les trends google, le bonheur au travail et la disruption sont des non-sujets.
En revanche, la résilience et la bienveillance font une lente croissance sans réel point d’inflexion. Toutefois, en avril 2020 et en avril 2022, on note un intérêt accru pour la résilience, ce qui correspond probablement à la pandémie de COVID-19 et à la variole du singe et peut être à l’élection présidentielle française, respectivement.

Eléments de contexte
La période des « trente glorieuses » est comprise entre 1945 et 1975, le début est marqué par la fin de la deuxième guerre mondiale et la fin coïncide avec le premier choc pétrolier.
Les éléments clés de cette période sont : d’importants progrès techniques qui ont cultivé le sentiment de possibilités infinies, le plein emploi qui a favorisé une certaine insouciance, une croissance de la productivité qui a impacté positivement la croissance économique et par rebond il en a résulté une augmentation constante du niveau de vie.

Professionnellement, cette période est ressentie comme insouciante et optimiste, elle laisse entendre que tout est possible quand on travaille bien et que l’ascenseur social fonctionne. Cette vue est bien entendu idéalisée comme en témoignent les nombreuses, et parfois violentes, grèves dans l’industrie, sans parler de la guerre froide et des guerres de décolonisation qui ont tempéré tout ce bonheur perçu.

Après deux chocs pétroliers, la société se réveille avec une puissante gueule de bois. A la toute fin des années 70, la fin des illusions va favoriser l’émergence du néolibéralisme triomphant incarné par Thatcher au Royaume-Uni et Reagan aux USA.
La mise en œuvre de cette doctrine a favorisé : la désindustrialisation, l’individualisme et l’argent décomplexé.

Le message néolibéral distillé à la population était et est encore : optimisez la productivité, faites du fric et pour cela soyez votre propre entrepreneur. En France le message a été porté par le sémillant Bernard Tapie.
Ce message axé sur la performance a produit les yuppies, une carricature de winners omniprésents dans la finance. Sans scrupules, leurs frasques et leurs fraudes ont produit quelques scandales et entrainé la faillite de quelques banques. Des comportements qui ont encore cours aujourd’hui, et pas que dans les banques.

Génération
Les milléniaux ou génération Y regroupent les personnes nées entre le début des années 80 et le milieu des années 90. On trouvera une abondante littérature qui décrit cette génération. Je retiens de ce qui est supposé les caractériser :

  • Un besoin de sens et d’intérêt, en particulier dans le travail ;
  • Une grande mobilité (génération zapping, perçue comme instable et peu loyale) ;
  • Un besoin de liberté et d’autonomie ;
  • Une forte perception de la valeur et des compétences (au détriment de l’autorité et de l’ancienneté) ;
  • L’utilisation exhaustive des technologies numériques.

Cette génération a débarqué dans le monde du travail dès 2005. On remarque que les frémissements de l’intérêt pour la recherche sur la bienveillance coïncident avec l’arrivée des milléniaux dans l’entreprise avec un décalage de 4 ans.

La combinaison de la désindustrialisation, des délocalisations et de l’auto-entrepreneuriat a été intimement intégrée par la génération Y. Les charrettes de licenciement ont fait la bande son de leur enfance. Ainsi, cette génération a compris que la loyauté n’était pas payante et que la valeur personnelle était monnayable. Ceci est d’autant plus vrai dans les nouvelles compétences numériques, dont l’ancienne garde n’a aucune compréhension mais un cruel besoin. La génération Y se comporte naturellement comme un mercenaire qui optimise ses intérêts personnels. La leçon a été bien comprise !

Surqualification
La désindustrialisation rampante impliquait logiquement une tertiairisation du tissu économique. Dès lors, pour occuper des postes exigeant plus de compétences, il fallait disposer d’un réservoir de travailleurs qualifiés et bien formés.

Cette logique implacable et un peu simpliste a motivé les décideurs et les politiques à encourager les jeunes à entreprendre des études. Ainsi, en 1985, le gouvernement Mitterrand fixe l’objectif de mener 80% d’une classe d’âge au niveau du bac.

La démocratisation des études a permis au plus grand nombre d’accéder à des études supérieures, souvent dans des branches à l’employabilité aléatoire. Enfin, on observe que le niveau d’étude requis pour accéder au marché du travail a tendance à augmenter, une simple licence suffisait, puis un master et maintenant un doctorat et la maitrise de plusieurs langues.

En revanche, les entreprises n’ont pas fondamentalement changé. Ayant l’embarras du choix, elles recrutent des personnes surqualifiées pour occuper des postes subalternes. Cette fuite en avant provoque incompréhension et frustrations de part et d’autre.

Sous nos latitudes, le confort procuré par un salaire élevé et une situation stable incite à la compromission en acceptant de perdre sa vie à la gagner.
Toutefois, le manque de sens de ces emplois engendre la frustration, qui est probablement un terreau fertile pour les marchands de bonheur et les coachs de toutes sortes.

Entreprises
Le mode de fonctionnement de l’entreprise industrielle est assez simple, il est fait d’une pyramide de commandement et d’objectifs de production faciles à calculer. Les leviers permettant d’augmenter la production d’une chaine de montage revient à augmenter la cadence et augmenter le nombre d’heures.
Faire bosser des ouvriers dans des conditions abrutissantes passe par l’intimidation et une forme de violence, c’est la version civile du management militaire. La violence est restituée dans les combats syndicaux qui sont aussi vieux que l’industrie.

Ceci pour dire que ce n’était pas mieux avant. La perception d’un monde solidaire et bienveillant est une chimère. En revanche, la perception des rapports de force était simple, le patron d’un côté et les travailleurs de l’autre.

La tertiarisation de l’environnement économique a modifié et complexifié le fonctionnement des entreprises. On observe une bureaucratie envahissante où on ne sait pas toujours qui fait quoi, ce qui fait écho à la citation de Peter Drucker, pape du management, « l’administration par objectif est efficace si vous connaissez les objectifs. Mais 90% du temps vous ne les connaissez pas ».

Pour les acteurs de ces environnements, on peut imaginer qu’ils ressentent le manque de sens dans leur activité professionnelle qui est purement alimentaire. Ce que la génération Y n’est pas prête à accepter.

De plus, dans le flou ambiant, je soupçonne que les ambitions de certains se concrétisent par des mécanismes qui n’ont rien à voir avec la méritocratie. En effet, faute d’objectifs explicites et partagés, la promotion repose sur des critères qui n’ont rien de rationnels. En clair, c’est la porte ouverte aux « sales cons » qui feront souffrir toute l’organisation.

Voilà le paradoxe, face à la « souffrance confortable » des collaborateurs sous le joug de managers intimidants et manquant souvent de légitimité, les théories sur la bienveillance et le leadership séduisent.

A mon sens, ces théories n’apportent pas grand-chose mais elles sont le signal de pratiques toxiques au sein des entreprises.

Silicon Valley
L’industrie de l’informatique dans la Silicon Valley a été très innovante et a introduit nombre de nouvelles pratiques dans les entreprises de ce secteur.
Des entreprises conçues comme des campus universitaires, une grande liberté laissée aux collaborateurs dont le fameux 20% de temps attribué pour des projets personnels, la salle de gym et le restaurant gratuit forment les attributs sexy qui séduisent. En oubliant bien sûr de dire que les employés de la tech subissent des cadences infernales et une pression élevée.
Cette politique d’entreprise répond à des objectifs précis et liés à la performance dans un environnement ultra compétitif et dont les révolutions se succèdent à un rythme effréné. L’agilité et la créativité dont elles font preuve sont remarquables et sont la condition de leur succès.

Ces méthodes disruptives ont été reproduites dans d’autres secteurs d’activité tel que l’automobile. En quelques années, des entreprises nouvellement entrées sur le marché ont totalement bousculé un monde plutôt sclérosé.

C’est le choc des cultures entre un ancien monde dépassé et un nouveau monde disruptif.
Nos entrepreneurs, incapables d’impulser cette dynamique, tentent de singer les pratiques de la Silicon Valley sans tout le temps comprendre l’origine et le sens de cette politique RH.

J’ai vécu l’installation d’un babyfoot dans une entreprise industrielle dont le métier repose sur la tradition et le paraitre. L’intention était probablement de se positionner dans une forme de coolitude en instaurant un semblant d’esprit startup dans l’entreprise. Cette initiative sans cohérence avec l’environnement à fait long feu.

A mon sens, cet exemple montre les tentatives du management de moderniser ses pratiques sans en avoir les clés. Cette quête est ressentie comme urgente car les attentes de la nouvelle génération ne correspondent pas vraiment aux pratiques des entreprises en place.

Que conclure ?
Finalement, le bullshit managérial est un épiphénomène qui semble avoir moins d’impact que les marchands du temple semblent le prétendre.

A mon humble avis, ces concepts sont des emplâtres sur une jambe de bois. Leur émergence est motivée par deux facteurs :

  1. Des remèdes prêts à l’emploi pour tenter d’attirer des jeunes talents dont les aspirations ne correspondent pas du tout aux pratiques ayant cours dans la majorité des entreprises.
  2. Un pis-aller dans des environnement qui peuvent s’avérer toxiques. Les collaborateurs, bien formés mais n’étant plus prêt à souffrir, sont séduits par les promesses de lendemains qui chantent. Des promesses qui n’ont rien de nouveau dans l’histoire de l’humanité.

Finalement, cela interroge sur le sens que nous donnons à nos activités professionnelles, des collaborateurs quittent des positions confortables mais vides de sens pour se reconvertir dans des métiers plus en prise avec le réel. Cela devrait être un signal pour les hautes directions qui ne peuvent plus se satisfaire du seul bilan financier de leur entreprise comme indice de performance.

La nomination d’un responsable du bonheur au travail est infantilisant voire grotesque car le bonheur ne se décrète pas. En revanche, le respect est une valeur gagnante, voire obligatoire.
De même, la légitimité du management est importante, éviter d’encourager des personnes toxiques est indispensable. En clair, il s’agit d’aligner ses pratiques managériales avec des valeurs partagées qui seront teintées d’un certain humanisme.

Il semble que le mot travail vient du latin tripalium, qui était un instrument de torture composé de trois pieux. Ceci dit, rien n’oblige de faire de l’entreprise un lieu de souffrance, d’autant que c’est une pratique stérile dans un monde fortement complexe qui demande de mobiliser l’intelligence.
La réflexion devrait être menée par un management potentiellement source du problème, et ce n’est pas le moindre des défis.

© Pascal Rulfi, mai 2023.

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